Vivimos en
un mundo correctivo o remediador, y las organizaciones generalmente son un
espejo de lo que se nos ha inculcado desde que éramos niños en la escuela. Por
ejemplo, las notas escolares sus calificaciones: si realizáramos una encuesta a
los padres y les preguntáramos si pasan más tiempo hablando de las materias en
las cuales sus hijos han obtenido calificaciones altas o de aquellas en las que
obtuvieron bajas calificaciones, los padres abrumadoramente responderían que se
enfocan en las calificaciones bajas, para solucionarlas.
Esto nos
persigue también en el mundo de los negocios, donde en las evaluaciones de
desempeño se pasa un tiempo mínimo reforzando lo que has hecho bien y se
enfocan principalmente en sus “áreas de oportunidad”, o cualquiera que sea el
último eufemismo de moda para sus debilidades. Parece que nos enfocamos
instintivamente en las deficiencias.
También
vivimos bajo la ilusión de que las personas tienen que ser muy polifacéticas o
talentosamente equilibradas para ser exitosas. Pero una persona completamente
equilibrada o con muchos recursos y habilidades no existe. Las personas que destacan
en sus trabajos no son así. Son fuertes en una o dos áreas clave. En las áreas
en las cuales no son fuertes, han aprendido a gestionarse alrededor de su
debilidad para que ésta no entorpezca su camino, o se rodean de personas que
tienen las fortalezas que ellos no tienen.
Con el todo
el valor que profeso por el desarrollo de las competencias, también pienso que el
beneficio de enfocarse en las fortalezas es muy sencillo: obtenemos el mejor
retorno sobre nuestra inversión de tiempo y talento en aquellas actividades en
las que no sólo sobresalimos, sino que realmente amamos hacer. Esto es
confirmado por décadas de investigaciones. En las organizaciones, aquellos
equipos cuyos miembros dicen que tienen la habilidad de hacer lo que hacen
mejor todos los días, se desempeñan mucho mejor que otros equipos en casi todas
las mediciones clave: rotación de empleados, satisfacción del cliente,
productividad, etc. La distancia más corta entre dos puntos no es
necesariamente una línea directa: es el camino de menor resistencia. Sus
fortalezas les ofrecen el camino de menor resistencia para el mejor desempeño.
La mayoría
de los enunciados de misión de las empresas se refieren a las personas como “el
más valioso activo” de la organización. Pero la experiencia nos ha demostrado
que hay una brecha entre ese enunciado y el comportamiento de los líderes en la
organización y las decisiones que se toman. Pero ¿por qué nos sucede esto y
qué podemos hacer para evitarlo?
Hay dos
mitos acerca del talento que alimentan el enfoque convencional - y equivocado-
en relación a las carreras profesionales y al desarrollo del liderazgo en la
mayoría de las empresas. El primer mito: “el
talento es escaso y especial”. Error. Todos tenemos talento. Lo que es
escaso y especial es un empleado que encuentra el rol o posición que mejor
encaja con sus talentos. El segundo mito: “algunos
roles son tan fáciles que no necesitan talento”. Error nuevamente.
Decimos que
queremos construir organizaciones de clase mundial. Eso no significa nada si no
valoramos el desempeño de clase mundial en cada rol. Sin embargo, las personas
que están en mayor contacto con los clientes
reciben muchas veces el menor respeto y los menores salarios. Suponemos que cualquiera puede hacer este trabajo y que nadie querría hacerlo si tuvieran la opción de hacer otro cosa. El talento de primera línea
tiene un problema de prestigio, y se está convirtiendo en un problema de
desempeño corporativo.
Los tiempos
difíciles pueden debilitar la fe de las personas en los líderes porque tenemos
la tendencia a pensar que un buen líder sabe todas las respuestas o ve los
peligros que nos acechan más adelante y nos aleja de ellos. Muchas discusiones
acerca del liderazgo se enfocan en encontrar la estrategia correcta, o en
encontrar la forma correcta de comportarnos en una situación dada. El liderazgo
es supuestamente acerca de escoger la acción “correcta”, o la estrategia
“correcta”, o el nicho de mercado “correcto”.
Pero
enfocarnos en hacer lo “correcto” no da en el blanco. El liderazgo no es tener
la respuesta “correcta” siempre. Lo que hace destacar a los verdaderos líderes
es su habilidad de convertir la ansiedad legítima de las personas acerca del
futuro en confianza y motivación para dar ir en busca de un objetivo común.
Muchas veces
necesitamos un “líder” que nos diga: “¿A quién servimos? ¿Cuál es nuestra
fortaleza fundamental? De las muchas cosas que podemos medir en nuestro
negocio, ¿en qué medida del éxito debemos concentrarnos? Y, ¿qué acciones
específicas debemos tomar ahora mismo para mejorar nuestro negocio?”Cuando los
líderes dirigen bien es porque son capaces de conducir a las personas a un
mejor futuro y de animarlas cuando antes estaban ansiosas.
Tendemos a
pensar que ser un líder es el próximo paso en la escalera corporativa luego de
ser gerente, y, si bien es cierto que mucha gente sigue ese camino, los dos
talentos de gerencia y de liderazgo no son necesariamente similares. Tomar a un
gran gerente y decir que él o ella tienen lo necesario para ser un gran líder
es casi como decir “Usted es un buen tenista, así que pienso que probablemente
pueda ser un buen chef”. Las dos habilidades no son mutuamente excluyentes. Debe
haber algunos tenistas que son buenos chef, y viceversa. Pero ser bueno en una
de las habilidades no nos puede decir si será bueno en la otra.
La habilidad
clave de un gerente es la individualización. Para ser buen gerente se requiere
que reconozcamos las sutiles, pero importantes, diferencias entre las personas
y que sepamos cómo hacer que esas diferencias trabajen bien para la organización.
En vez de
buscar cómo disminuir esa individualidad, hacen todo lo que pueden para
desarrollar y amplificar esa característica única. Y entonces esos gerentes
trabajan con las personas para ayudarlas a entender sus fortalezas y a
desarrollarlas, y en darles la confianza para que sean diferentes, siendo cada uno una parte del proceso necesario
pero individual para conseguir un resultado.
Los grandes
líderes hacen exactamente lo opuesto de lo que los gerentes hacen. El trabajo
del líder es el de descubrir que es lo universal y capitalizarlo. Los grandes
líderes buscan verdades de mayor trascendencia, crean una visión del futuro, y
unen a las personas alrededor de ese mejor futuro. Encuentran las palabras, las
historias y las imágenes que motivan, trasmiten, convencen y unen a las
personas en torno de un mismo objetivo. Y eso es diferente a ser un buen
gerente. Usted puede tener ambos talentos, pero no todos los gerentes
necesariamente serán buenos líderes.
Las empresas se componen de muchas culturas, y tienen tantas culturas como gerentes tienen. La cultura se define en términos del directivo para quien trabajemos y cómo él o ella pasan el tiempo con nosotros y todos los demás en nuestro grupo. Ahí es donde descubrimos la cultura corporativa y varía inmensamente.
Las empresas se componen de muchas culturas, y tienen tantas culturas como gerentes tienen. La cultura se define en términos del directivo para quien trabajemos y cómo él o ella pasan el tiempo con nosotros y todos los demás en nuestro grupo. Ahí es donde descubrimos la cultura corporativa y varía inmensamente.
Lo mejor que
las empresas pueden hacer es que cada directivo rinda cuentas y sea responsable
por la fortaleza de la cultura individual que cada uno de ellos construye.
Parte de esa cultura debe ser ayudar a las personas a eliminar las actividades
y responsabilidades que se entrometen en el camino hacia el éxito y a enfocarse
en actividades con significado, sintonizadas con sus fortalezas individuales.
Y para ello
hay que romper reglas, por ejemplo: “Haga a los demás lo que quiere que le hagan a
usted”. El problema de esta regla es que asume que todo el mundo quiere y
prefiere el mismo trato. En mi opinión: “Trate a los demás como ellos quieren
ser tratados”. Trate a cada persona de forma diferente basándose en quién es y
en cómo interactúa con el mundo a su alrededor.
Los directivos
promedio hacen generalizaciones acerca de las personas: los vendedores se dejan
llevar por el ego, la gente de TI es introspectiva, los emprendedores toman
riesgos. Entonces, los directivos promedio juegan a las damas. En el juego de
damas, todas las piezas se mueven de la misma forma homogénea. Los grandes líderes
juegan ajedrez y mueven cada pieza de forma diferente porque cada una tiene
unas fortalezas muy concretas que ayudan a conseguir el objetivo del juego.