viernes, 1 de marzo de 2013

DE MIS FORTALEZAS Y TALENTOS AL ÉXITO DEL MANAGEMENT

La mayoría de las personas y las empresas dirigen sus esfuerzos y sus iniciativas de superación y crecimiento a tratar de vencer sus debilidades en vez de enfocarse en maximizar su potencial y desarrollar sus fortalezas. ¿Por qué consideramos que esta práctica es tan común?

Vivimos en un mundo correctivo o remediador, y las organizaciones generalmente son un espejo de lo que se nos ha inculcado desde que éramos niños en la escuela. Por ejemplo, las notas escolares sus calificaciones: si realizáramos una encuesta a los padres y les preguntáramos si pasan más tiempo hablando de las materias en las cuales sus hijos han obtenido calificaciones altas o de aquellas en las que obtuvieron bajas calificaciones, los padres abrumadoramente responderían que se enfocan en las calificaciones bajas, para solucionarlas.

Esto nos persigue también en el mundo de los negocios, donde en las evaluaciones de desempeño se pasa un tiempo mínimo reforzando lo que has hecho bien y se enfocan principalmente en sus “áreas de oportunidad”, o cualquiera que sea el último eufemismo de moda para sus debilidades. Parece que nos enfocamos instintivamente en las deficiencias.

También vivimos bajo la ilusión de que las personas tienen que ser muy polifacéticas o talentosamente equilibradas para ser exitosas. Pero una persona completamente equilibrada o con muchos recursos y habilidades no existe. Las personas que destacan en sus trabajos no son así. Son fuertes en una o dos áreas clave. En las áreas en las cuales no son fuertes, han aprendido a gestionarse alrededor de su debilidad para que ésta no entorpezca su camino, o se rodean de personas que tienen las fortalezas que ellos no tienen.

Con el todo el valor que profeso por el desarrollo de las competencias, también pienso que el beneficio de enfocarse en las fortalezas es muy sencillo: obtenemos el mejor retorno sobre nuestra inversión de tiempo y talento en aquellas actividades en las que no sólo sobresalimos, sino que realmente amamos hacer. Esto es confirmado por décadas de investigaciones. En las organizaciones, aquellos equipos cuyos miembros dicen que tienen la habilidad de hacer lo que hacen mejor todos los días, se desempeñan mucho mejor que otros equipos en casi todas las mediciones clave: rotación de empleados, satisfacción del cliente, productividad, etc. La distancia más corta entre dos puntos no es necesariamente una línea directa: es el camino de menor resistencia. Sus fortalezas les ofrecen el camino de menor resistencia para el mejor desempeño.

Y entonces nos preguntaremos cuáles son los mejores caminos para que las personas descubran sus fortalezas y por qué es tan importante que las personas sean conscientes de ellas.

La mayoría de los enunciados de misión de las empresas se refieren a las personas como “el más valioso activo” de la organización. Pero la experiencia nos ha demostrado que hay una brecha entre ese enunciado y el comportamiento de los líderes en la organización y las decisiones que se toman. Pero ¿por qué nos sucede esto y qué podemos hacer para evitarlo?

Hay dos mitos acerca del talento que alimentan el enfoque convencional - y equivocado- en relación a las carreras profesionales y al desarrollo del liderazgo en la mayoría de las empresas. El primer mito: “el talento es escaso y especial”. Error. Todos tenemos talento. Lo que es escaso y especial es un empleado que encuentra el rol o posición que mejor encaja con sus talentos. El segundo mito: “algunos roles son tan fáciles que no necesitan talento”. Error nuevamente.

Decimos que queremos construir organizaciones de clase mundial. Eso no significa nada si no valoramos el desempeño de clase mundial en cada rol. Sin embargo, las personas que están en mayor contacto con los clientes  reciben muchas veces el menor respeto y los menores salarios. Suponemos que cualquiera puede hacer este trabajo y que nadie querría hacerlo si tuvieran la opción de hacer otro cosa. El talento de primera línea tiene un problema de prestigio, y se está convirtiendo en un problema de desempeño corporativo.

Los tiempos difíciles pueden debilitar la fe de las personas en los líderes porque tenemos la tendencia a pensar que un buen líder sabe todas las respuestas o ve los peligros que nos acechan más adelante y nos aleja de ellos. Muchas discusiones acerca del liderazgo se enfocan en encontrar la estrategia correcta, o en encontrar la forma correcta de comportarnos en una situación dada. El liderazgo es supuestamente acerca de escoger la acción “correcta”, o la estrategia “correcta”, o el nicho de mercado “correcto”.

Pero enfocarnos en hacer lo “correcto” no da en el blanco. El liderazgo no es tener la respuesta “correcta” siempre. Lo que hace destacar a los verdaderos líderes es su habilidad de convertir la ansiedad legítima de las personas acerca del futuro en confianza y motivación para dar ir en busca de un objetivo común.

Muchas veces necesitamos un “líder” que nos diga: “¿A quién servimos? ¿Cuál es nuestra fortaleza fundamental? De las muchas cosas que podemos medir en nuestro negocio, ¿en qué medida del éxito debemos concentrarnos? Y, ¿qué acciones específicas debemos tomar ahora mismo para mejorar nuestro negocio?”Cuando los líderes dirigen bien es porque son capaces de conducir a las personas a un mejor futuro y de animarlas cuando antes estaban ansiosas.

Tendemos a pensar que ser un líder es el próximo paso en la escalera corporativa luego de ser gerente, y, si bien es cierto que mucha gente sigue ese camino, los dos talentos de gerencia y de liderazgo no son necesariamente similares. Tomar a un gran gerente y decir que él o ella tienen lo necesario para ser un gran líder es casi como decir “Usted es un buen tenista, así que pienso que probablemente pueda ser un buen chef”. Las dos habilidades no son mutuamente excluyentes. Debe haber algunos tenistas que son buenos chef, y viceversa. Pero ser bueno en una de las habilidades no nos puede decir si será bueno en la otra.

La habilidad clave de un gerente es la individualización. Para ser buen gerente se requiere que reconozcamos las sutiles, pero importantes, diferencias entre las personas y que sepamos cómo hacer que esas diferencias trabajen bien para la organización.

En vez de buscar cómo disminuir esa individualidad, hacen todo lo que pueden para desarrollar y amplificar esa característica única. Y entonces esos gerentes trabajan con las personas para ayudarlas a entender sus fortalezas y a desarrollarlas, y en darles la confianza para que sean diferentes, siendo cada uno una parte del proceso necesario pero individual para conseguir un resultado.

Los grandes líderes hacen exactamente lo opuesto de lo que los gerentes hacen. El trabajo del líder es el de descubrir que es lo universal y capitalizarlo. Los grandes líderes buscan verdades de mayor trascendencia, crean una visión del futuro, y unen a las personas alrededor de ese mejor futuro. Encuentran las palabras, las historias y las imágenes que motivan, trasmiten, convencen y unen a las personas en torno de un mismo objetivo. Y eso es diferente a ser un buen gerente. Usted puede tener ambos talentos, pero no todos los gerentes necesariamente serán buenos líderes.

Las empresas se componen de muchas culturas, y tienen tantas culturas como gerentes tienen. La cultura se define en términos del directivo para quien trabajemos y cómo él o ella pasan el tiempo con nosotros y todos los demás en nuestro grupo. Ahí es donde descubrimos la cultura corporativa y varía inmensamente.

Las investigaciones nos indican que el único y más importante determinante del desempeño individual es la relación de la persona con su superior inmediato. No importa si trabajamos para una de las “10 mejores empresas”, o para la marca más respetada del mundo, o para la organización más enfocada en sus empleados de todos los tiempos. Sin una fuerte relación con su superior donde se establezcan expectativas claras, que se conozca a las personas, que se confíe en ellas, que se invierta en ellas, probablemente no tendremos a los equipos más motivados ni consiguiendo el mejor desempeño posible.

Lo mejor que las empresas pueden hacer es que cada directivo rinda cuentas y sea responsable por la fortaleza de la cultura individual que cada uno de ellos construye. Parte de esa cultura debe ser ayudar a las personas a eliminar las actividades y responsabilidades que se entrometen en el camino hacia el éxito y a enfocarse en actividades con significado, sintonizadas con sus fortalezas individuales.

Y para ello hay que romper reglas, por ejemplo:  “Haga a los demás lo que quiere que le hagan a usted”. El problema de esta regla es que asume que todo el mundo quiere y prefiere el mismo trato. En mi opinión: “Trate a los demás como ellos quieren ser tratados”. Trate a cada persona de forma diferente basándose en quién es y en cómo interactúa con el mundo a su alrededor.

Los directivos promedio hacen generalizaciones acerca de las personas: los vendedores se dejan llevar por el ego, la gente de TI es introspectiva, los emprendedores toman riesgos. Entonces, los directivos promedio juegan a las damas. En el juego de damas, todas las piezas se mueven de la misma forma homogénea. Los grandes líderes juegan ajedrez y mueven cada pieza de forma diferente porque cada una tiene unas fortalezas muy concretas que ayudan a conseguir el objetivo del juego.