viernes, 26 de abril de 2013

MUCHOS Y BUENOS CURSOS PERO... ¿DÓNDE NACE EL LIDERAZGO?

Cuando hablamos de liderazgo en las empresas, se nos viene a la memoria un sin número 
de ofertas en cursos de formación, masters, charlas, conferencias, debates o talleres que el mercado ofrece, pero si hay tanta oferta de entrenamientos en Liderazgo, ¿Por qué hay tan pocos líderes?, ¿Qué sucede con los liderazgos?.

Lao Tzu, 2500 años antes de Cristo decía “El peor líder es aquel 
a quien las personas desprecian. Un buen líder es aquel a quien las personas veneran. Un gran líder es quien hace que las personas digan: “Lo hicimos nosotros mismos”.

Los procesos de coaching enfocados al liderazgo tienen la gran misión de generar conciencia y responsabilidad en el líder. Cuándo el líder es consciente de sus fortalezas y debilidades, consciente de su ser interior y consciente de que es él quien genera los resultados, se hace responsable de su vida, de su equipo, de sus tareas, de sus metas y compromisos. El liderazgo comienza por aquello que el líder debe “ser”, los principios y valores que definen su carácter. El liderazgo es en síntesis una cuestión de “como ser”, en lugar de “cómo hacer”. 

El gran abismo entre el verdadero líder y quien no lo es, entonces, es que el líder es consciente y responsable y mediante esa base construye la confianza que hace que otros quieran seguirle. No es cuestión de imposición, es de atracción a mi gestión, tareas, metas y compromisos. Para ello, el líder debe tener una visión, una misión y los valores que lo acompañen. Esto no es un cuadro en su oficina, es vivir en la visión del liderazgo, vivir en la misión del liderazgo, y vivir con valores el liderazgo, sólo así, el líder podrá atraer a otros que quieran seguirle y empaparse de su proyecto. “La mejor manera de hacer es ser” dijo Lao Tzu, y su consejo sigue siendo muy válido en este tiempo. 

Esto no es hablar de los tipos de liderazgo, eso lo pueden encontrar en textos que abundan en el mercado, pero el proceso de “hacerse cargo” de ser consciente y responsable y llevar una vida como líder bajo una visión, misión y valores es lo que hace la diferencia. Esto lo sabía Martin Luther King, Mahatma Gandhi, La Madre Teresa y muchos otros que con su liderazgo han influido en la vida de millones de personas en el mundo. 

Sólo cuándo trabajemos en el líder interior, nacerá el líder exterior. El liderazgo es un proceso, no existen atajos para cualquier lugar que valga la pena ir. El camino a la cima no es rápido ni fácil, se requiere paciencia, introspección, trabajo personal, conocimiento, sueños y porque no decirlo, sabiduría. 

Pero, ¿cuándo es el momento de comenzar el proceso? El momento es ahora, debemos dejar de mirar donde estuvimos y comenzar a mirar donde podemos estar, nosotros podemos y debemos ser líderes conscientes que  nuestras organizaciones necesitan. 

No desperdiciemos el hoy lamentando el ayer en vez de crear un recuerdo para el mañana. Nuestro liderazgo pasado no puede ser cambiado, pero puede cambiar nuestro liderazgo futuro por nuestras acciones hoy.

Facundo Cabral lo decía: “Si la vida es una escuela, los problemas y situaciones de ella son 
lecciones”. Todo lo que hayamos aprendido y vivido en el pasado, son lecciones que si las miramos con ojos de aprendiz, lograremos tomar conciencia y responsabilidad para un verdadero liderazgo consciente. 

Heráclito de Éfeso, filósofo griego cerca del año 480 antes de Cristo, decía: “Piensa sólo en aquellas cosas que están en línea con tus principios y que pueden soportar la luz del día. El contenido de tu carácter es tu elección. Día a día, lo que elijas, lo que pienses y lo que hagas será aquello en lo que te convertirás. Tu Integridad es tu destino, es la luz que guía tu camino”.

¿Estamos dispuestos a ser los lideres conscientes que necesitamos?

viernes, 19 de abril de 2013

LA COMUNICACIÓN INTERNA VÍA “COMUNIDADES” FOMENTA LA PARTICIPACION, LA INICIATIVA Y ROMPE EL SISTEMA JERÁRQUICO DE LAS EMPRESAS

Uno de los temas que más me atrapa últimamente es el del nuevo estilo de comunicación en nuestras empresas de la mano de las redes sociales colaborativas internas.

Leyendo e investigando, y a la vez coordinando algún proyecto sobre el tema, algunos estudios recientes me confirman que las empresas tienen un gran interés por las redes sociales como herramienta de marketing y comunicación con sus clientes. Pero ¿qué ocurre cuando hablamos de utilizar esos medios sociales dentro de las empresas?
Comparando, resumiendo, y analizando los resultados me muestran que el uso de las redes sociales corporativas en las empresas es aún incipiente. La mayoría no entiende los beneficios que puede obtener de ellas y/o recela de su encaje en la cultura corporativa o de una posible pérdida de productividad o de control.
Aún así, algunas empresas han tomado ya la iniciativa y los beneficios conseguidos son ya una realidad: trabajo colaborativo, por sectores/comunidades, por intereses comunes, con información abierta, participativa, con soluciones inmediatas, intercambio de experiencias, optimización de tiempo, recursos, mejora en la productividad, etc.
Podemos aprovechar estas primeras experiencias y sacar unas cuantas conclusiones más que nos ayuden a entender lo que aun cuesta ver como una gran alternativa en algunos Comités de Dirección. Evidentemente aquéllas empresas que comiencen antes tendrán una ventaja competitiva notable, porque las empresas de éxito del futuro serán aquéllas que potencien la innovación, la colaboración, la comunicación y la transparencia en todas las áreas y facetas de su negocio. Y las redes sociales corporativas son una herramienta muy interesante para fomentar todo esto. Pero recordemos, son solo eso, una herramienta. El trabajo de fondo es la clave.

Y la clave numero uno para el éxito de este tipo de proyectos es insistir sobre la importancia de las personas y las relaciones por sobre la tecnología. Es por ello que desde áreas como las de Recursos Humanos jugamos un rol estratégico importante, debemos aprovechar esta oportunidad/necesidad e impulsar cuanto antes un proyecto de estas dimensiones:
1- Realizar un análisis y diagnostico de nuestra realidad comunicacional interna, sentándonos y preguntando a los verdaderos actores y protagonistas de nuestro negocio desde la base hasta la cúpula.
2- Ponernos en contacto con Empresas que ya lo estén realizando, conocer uno a uno los proveedores y alternativas que el mercado internacional nos ofrece y que mejor encajan a nuestras necesidades, no para subirnos simplemente al “tren de lo que se lleva”, sino para que podamos sacar el mayor de los provechos a nuestra inteligencia colectiva.
3- Con los resultados en la mano transmitir, convencer y animar de la importancia de un trabajo colaborativo más productivo y con estos elementos a nuestros Directivos.
4- Prueba piloto con un grupo de trabajo integrando a representantes de todos los sectores involucrados, etc.
No descubro nada al decir que las empresas ya son conscientes de que estar presentes en las redes sociales es una necesidad para estar más cerca de sus clientes (Facebook, Twitter o Google+) pero el temor al uso interno aun existe.

Hay muchos managers que aún no ven con buenos ojos esta comunicación horizontal en la que la información se comparte con todos. Si creemos en un management participativo esta será una pieza más que nos encajará perfectamente en nuestros objetivos.

Entre los informes que vamos descubriendo para aprender sobre este tema, el de McKinsey Global Institute señala que las empresas creen que el uso de un software social puede permitir el intercambio de información y potenciar la colaboración hasta aumentar la productividad del personal un 20-25%. Además, el intercambio de información es directo y por escrito, lo que permite tratar ciertos temas que los empleados no se atreven a contar cara a cara y establecer soluciones para evitar posibles conflictos internos.

Otro punto de vista práctico-domestico diario, y no menos importante, es que evitaremos tener esos “100 correos diarios” imposibles de contestar que seguramente si logramos analizarlos veremos que en muchos de ellos estamos en copia solo por mera información o “fuerza política” del proyecto o mensaje. Pero insisto, si no cambiamos los hábitos y la cultura interna seguirán existiendo otros “99 correos” al día siguiente.

También a la hora de abordar esta iniciativa debemos tener claro que las redes sociales internas aún están poco maduras y en muchos casos fracasan a los seis meses. Si no se las dota de un propósito claro, se acaban convirtiendo en "máquinas de café virtuales" dedicadas a comentar actividades no relacionadas con el negocio en lugar de compartir conocimientos, buenas prácticas, etc.
Para las empresas que no tengan entre sus bases de trabajo el sistema colaborativo como parte de su día a día, donde el empleado es capaz de aportar realmente su granito de arena en la toma de decisiones o meramente en la opinión o aportación a proyectos, soluciones, etc., pasar de un modo vertical a uno participativo es un cambio profundo en el comportamiento que lleva por lo menos dos o tres años, como todo buen cambio de hábitos o cambio cultural. Y de eso debemos ser muy conscientes antes de aplicarlo y compartirlo con la Directiva de la empresa.

El management participativo tiene una nueva oportunidad de la mano de las nuevas tecnologías, dependerá como siempre de nosotros el aplicar y explicar el qué, por qué, cómo, cuándo y dónde.

viernes, 12 de abril de 2013

LA FALTA DE CONFIANZA PUEDE SER EL PEOR DE LOS CAMINOS

Viernes tarde, saliendo del trabajo, atasco en las carreteras antes de llegar a casa, llegan nuestra mente las imágenes de nuestro jefe, o de un/una trabajador/a o algún compañero/a de trabajo. La pregunta es recurrente: ¿Por qué no nos podemos entender? Y en medio de la frustración la cuestión: ¿Realmente tengo que trabajar con esta gente? ¿Cómo no captan cosas tan obvias? Pueden ser conflictos diarios con nuestro equipo de trabajo que afectan duramente nuestro día a día y también a la empresa en la que trabajamos.

Evidentemente que sin buenos equipos no hay nada que hacer. Todo en las compañías se ejecuta a través de ellos: “No son las finanzas, ni la estrategia, ni la tecnología, es el trabajo en equipo el que permanece como única ventaja competitiva ya sea por su gran valor o su extraña escasez.

Lo primero que deberíamos hacer es hacer un análisis interno sincero sobre los problemas específicos que nos están enfrentando actualmente. Aspectos como la forma en que nos comunicamos y enfrentamos situaciones complejas.

Pensemos por ejemplo en temas como el nivel de respeto y admiración que nos tenemos. Y así, con protagonistas a bordo, podemos dar paso a la primera y más importante disfunción de un equipo: la falta de confianza. Una reflexión adicional: a veces la sencillez de las ideas solo contrasta con la dificultad de ponerlas en práctica.

1. Falta de confianza
Muchas veces, cuando se utiliza exageradamente una palabra, esta suele perder su significado. Eso sucede con 'confianza', que es precisamente el pilar sobre el cual cualquier equipo efectivo debe operar. Puede sonar simple pero en realidad sin confianza, sencillamente ningún equipo funciona.

Lo normal es que se relacione confiar con la viabilidad del futuro, a partir del desempeño pasado. La confianza es la capacidad de mostrarnos vulnerables frente a los demás. La confianza es la libertad de mostrarnos como somos, con nuestros defectos, debilidades, preocupaciones y ansiedades frente a nuestros compañeros de equipo.


Pongamos en escena a esos personajes que pensábamos durante el atasco. Por ejemplo ¿qué tan difícil es este punto cuando se es jefe, o cuando se compite con un compañero por un ascenso? Crecimos en un sistema basado en la competencia y el canibalismo. Es por esto que nos es tan difícil superar esta primera disfunción que afecta terriblemente a los equipos.

Aquello de admitir una falta de confianza con los compañeros del trabajo no es sencillo. ¿Qué tan fácil nos resulta pedir ayuda cuando la requerimos, aceptar errores u ofrecer disculpas? 

Muchos guardamos para nosotros los sentimientos más humanos en el trabajo por temor a mostrarnos vulnerables, cuando en realidad puede ser esta la mejor oportunidad para lograr empatía y apoyo. ¿Cómo es esto? …el miedo al conflicto.

2. Miedo al conflicto
Cuando no hay confianza la gente no se expresa y al no hacerlo se crea todo un ambiente de "armonía artificial". Esto nos lleva a un profundo miedo a discutir. No es entendible por qué existe el tabú con respecto al conflicto en las empresas, pues cualquier relación de amistad, amor o profesional no puede prosperar sin la necesidad de un intenso conflicto ideológico.

Puede sonar contradictorio, pero en la práctica muchas empresas dejan de tratar aspectos relevantes por su prisa a ocultar el conflicto, mientras que las personas acumulan cargas emocionales. Ahí es cuando aparece el conflicto personal que sí es dañino y agresivo.

Es fácil identificar síntomas en este último caso. Solo basta con preguntarse: ¿qué tan aburridas son las reuniones de trabajo en su empresa? Si confiamos en sus planteamientos, los equipos que tienen una buena base de confianza pueden discutir todo lo que quieran.

Tan fácil como sube la tensión en la discusión, esta bajará, pues se entiende que son confrontaciones ideológicas y no personales. Entre más tiempo se dedique a discutir temas centrales cara a cara entre la gente, más efectivas serán las empresas. Muchas compañías y ejecutivos les sacan el cuerpo a las reuniones por su afán de ejecutar y ejecutar. Este es el síntoma de la falta de compromiso.

3. Falta de compromiso
La siguiente pregunta refleja una realidad cotidiana en las empresas que nos permitirá entender perfectamente de qué estamos hablando. ¿Nos sucede que muchas veces estamos desmotivados para apoyar a nuestros equipos en un proyecto, porque cuando decidieron realizarlo no lo tuvieron en cuenta?


¡Esta es la importancia del conflicto! Los equipos extraordinarios no se levantan de la mesa hasta haber asegurado que todos los involucrados hubieran tenido la oportunidad de expresar sus ideas.  Cuidado, no se trata de consensos, ni significa que todos estén de acuerdo en todas las decisiones porque esto es virtualmente imposible. Pero cuando una propuesta fue honestamente escuchada y entendida, las personas suelen dar lo mejor de sí, aunque su idea no se haya impuesto.

Todo esto parece sacado de la manga pero tiene sentido. ¿Qué tan frecuentemente se excluyen fichas claves de un equipo en la toma de decisiones? ¿Realmente podemos mejorar en este sentido? Está demostrado que nada motiva más a un equipo que un norte común definido en conjunto o un proyecto común como decíamos en post anteriores.

4. Rechazo al seguimiento
Otro tema que puede afectar a los equipos de trabajo puede ser incluso la más propagada: la incapacidad de los integrantes de un equipo para pedirles cuentas a los demás. Aceptémoslo. Para muchos, esto puede sonar políticamente incorrecto, pero los equipos que no están acostumbrados a “retarse” entre sí y elevar juntos sus estándares de desempeño están en graves problemas. Esto  fortalece la mediocridad, la burocracia y la inequidad con los que realmente aportan.


Claro que es muy difícil decir de una manera constructiva y positiva decirles de frente a los demás aquello en lo que están fallando! Pero tengamos en cuenta que le estamos haciendo no solo un bien al equipo sino también a esa persona.
Si no se exigen los estándares a los equipos, permanecerán siempre por debajo. De nuevo, todo tiene que ver con el grado de confianza.

5. No pensar en los resultados
La incapacidad de exigir y realizar seguimiento nos lleva directamente a la falta de resultados. De la mano de los “egos y estatus”. Esos personajes que pasan por encima de los demás con tal de mostrar sus propios resultados a costa de los del equipo en general.  

Para liderar con éxito un equipo en una compañía, en muchos casos, tenemos que sentirnos como si fuera un entrenador de básquet o fútbol. Todos conocemos ejemplos de equipos de “estrellas” que no logran resultados de equipo.

Recordemos: a veces la sencillez de las ideas solo contrasta con la dificultad de ponerlas en práctica.

viernes, 5 de abril de 2013

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA GESTIÓN DE ANTICIPACIÓN IMPRESCINDIBLE

Los seres humanos desde que nacen tienen asegurada la muerte. Las organizaciones, que son creaciones humanas y no seres humanos, tienen la oportunidad de cambiar para sobrevivir y desarrollarse.

La sociedad actual es compleja y cambiante, y los diferentes públicos modifican sus intereses constantemente, lo que altera las necesidades del mercado y obliga a las organizaciones a innovarse para responder a las nuevas exigencias.


Este cambio organizacional es inevitable y permanente, ya que la organización y su ambiente - interno y externo - se suponen mutuamente, de modo que un cambio en uno de ellos inevitablemente gatilla una modificación congruente en el otro.

Precisamente gestionar el cambio es uno de los grandes retos a los que se enfrentan las organizaciones. Esto se debe a que un cambio no puede ser solo impuesto desde arriba, sino que ha de ser comprendido e incorporado por todas las personas involucradas. Esta es una variable crítica de éxito para que no quede como una buena intención a mitad de camino.

Hay algunas variables que dado el gran impacto que tienen en la realidad cotidiana están representando cambios tanto en la cultura social como en el mundo del trabajo. Entre otras:

- Innovaciones tecnológicas y de los modelos de negocios
- Efectos de la globalización y cooperación intercultural
- Incremento de la complejidad de los negocios
- Disminución de tiempos de producción y aumento de la productividad
- Reducción obligada de costos

Este nuevo escenario y entorno exige que la organización sea capaz de:

a) Aprender: las nuevas situaciones y retos necesitan nuevas respuestas.

b) Ubicar a las personas en el centro de actuación de la organización, puesto que son las personas las responsables de su éxito, su desarrollo y su control.

c) Desarrollar un sistema de gestión del cambio, es decir, de la anticipación y adaptabilidad de la organización a los nuevos retos, variables y exigencias.