viernes, 25 de octubre de 2013

¿HASTA QUE LA MUERTE NOS SEPARE? (Del talento, el engagement y la evolución)

Estamos en el cenit de la transición entre el mundo del lenguaje personal/físico y el lenguaje de los medios on line, aun no sabemos relacionarnos, expresarnos y ya damos el salto hacia otro tipo de comunicación, hacia otro tipo de “idioma”, otra manera de concebir las relaciones, los gustos, los intereses, etc. Y lo que todos tenemos claro es que en este mundo tan desigual, tan desparejo, las oportunidades son casi un milagro, casi una bendición del más allá, y que tanto las soledades, los fracasos, y las faltas de oportunidades existieron, existen y existirán en todas las etapas. Por lo tanto, como siempre, todo dependerá de nosotros y de nuestra manera de afrontar nuestros objetivos, por más dificultades que el camino presente para llegar a nuestra cima. Allí es donde nace el talento, el compromiso y la evolución de cada uno.

Management, el término universalmente usado en el mundo de los negocios, y que usamos en cada post de este Blog, carece de una traducción clara al español: gestión, dirección, administración. La palabra proviene del italiano maneggio/maneggiare y del francés manège, que en el siglo XVII se refería al manejo o conducción de caballos por un entrenador diestro con el látigo y posteriormente a la habilidad de manejar herramientas (Oxford English Dictionary).

La evolución de la sociedad, las empresas y las prácticas de Recursos Humanos, retan esta definición ya que la efectividad del entrenador se ha vuelto más compleja. Luego de mucho adiestramiento es posible que los caballos aprendan a moverse por sí mismos, incluso que lo hagan mejor sin entrenador, pero si en la organización tratamos de «domesticar» a la gente de alto potencial o manipularla como herramienta, se nos escapará en la primera oportunidad o la desmotivación será el comienzo de la debacle. El buen líder es una facilitador de su equipo, por lo que se preocupa más en desarrollarlos, dejarles crecer que en simplemente controlarlos o manipularlos.

La competencia laboral se ha globalizado, el crecimiento que no logra, por ejemplo, un ejecutivo español se lo lleva un ejecutivo alemán, inglés, etc. Similar a lo que se enfrenta un atleta de alto rendimiento, actualmente un ejecutivo no sabe de dónde surgirá su próximo competidor a vencer para ganar una promoción o para ocupar la vacante que tanto le interesa.

El reto que enfrenta actualmente el hombre de empresa es romper con las ideas tradicionales, abrir su visión al mundo global, heterogéneo, inclusivo, sorpresivo e impredecible. Hoy, un manager no puede esperar tener un equipo idéntico, con los mismos patrones, competencias, habilidades, experiencia.  Su estrategia dejaría de funcionar antes de ponerla en práctica.

Los negocios actuales colocan el liderazgo como una prioridad en la agenda. Muchas empresas dejan pasar grandes oportunidades, por distintos factores, y relegan la información y formación de profesionales con potencialidad en los que vale la pena invertir para desarrollarlos y caen en cuenta de esto al momento de perderlos porque deciden dejar la empresa. También es verdad que cada vez somos más conscientes que los procesos de detección del talento y ayuda al desarrollo no pueden estar basados en nuestra intuición, percepción, “junta de sabios”, o por nuestra identificación o simpatía personal con el candidato. Y por el contrario, las constantes y fuertes limitaciones presupuestales complican el lanzamiento de un proceso como este.

Una realidad en nuestros días, es que la fuerza laboral joven cambia de trabajo con mayor frecuencia a pesar de los índices de desempleo. Escuchamos que personas con futuro en las organizaciones renuncian a un trabajo porque no les permite seguir practicando un deporte, porque no les permite viajar o hacer alguna labor social, entre otras razones «tradicionalmente incomprensibles» más dentro de un contexto como le actual. Esto complica la construcción de un pool de talento que permita renovar las posiciones de liderazgo en las organizaciones.

Por otro lado, el incremento en las expectativas y la lealtad decreciente de los “altos potenciales” permite entender que busquen en otra parte la oportunidad de crecer y de vivir experiencias que beneficien la construcción de su «marca personal», la escasez de talento ha venido individualizando el mercado laboral a un grado en el que la presión por sobresalir genera gran impaciencia y fácil desilusión acerca del valor recibido de parte de las organizaciones. Ante las circunstancias empresariales actuales, el engagement no es suficiente, la gente talentosa debe sentirse acompañada, arropada y a su vez con la autonomía y la motivación necesaria para realizar su trabajo con efectividad.

Mucho se ha escrito sobre los cambios que experimenta hoy la sociedad, la línea que separa placer y trabajo se hace cada vez más borrosa, si el trabajo en las organizaciones actuales se basa cada vez más en una actividad intelectual, no podemos esperar que la gente deje de pensar al salir de la oficina, hoy el trabajo ya no es un lugar, es una actividad permanente.

La educación y la tecnología son una nueva forma de segmentación, quien no tiene una habilidad o conocimiento único, es fácilmente sustituible. Parecería que esta situación juega a favor de las organizaciones ya que pueden ser más selectivas en sus procesos de reclutamiento, fijación de objetivos y evaluación de desempeño. Sin embargo, esta realidad ha venido redefiniendo la lealtad laboral; la persona con conocimiento y habilidades globales, que pertenece a una nueva élite, es leal a sí misma, y no a su temporal empleador.

Los motivos por los que hoy trabaja la gente son muy distintos, muchos buscan su subsistencia y poder salir adelante familiarmente, otros buscan mayor ingreso, otros divertirse, otros simplemente buscan una estabilidad, otros conocer gente nueva o trabajan para luego viajar a lugares exóticos, comprar productos de marca, ser vistos y reconocidos, realizarse, conocer una industria, ser parte de una causa, cambiar de lugar de residencia, etcétera. El común denominador entre los “altos potenciales” es que han dejado de trabajar por obligación moral, han evolucionado del mundo del «debo» al mundo del «quiero». 
Pero no siempre estamos preparados para darles una respuesta o no siempre tendremos el puesto para el que ellos creen estar preparados o desean. Allí está nuestra sabiduría y nuestra labor como buenos managers: saber jugar con buenas y malas cartas.

El reto actual para las organizaciones y sus líderes, implica considerar a la persona de forma integral e indivisible, el trabajo es una extensión de la vida por lo que una persona se identificará, permanecerá, crecerá y retribuirá con resultados a la empresa si coincida que sus intereses económicos, familiares, intelectuales, físicos, culturales e incluso ambientales, emocionales y espirituales están dentro de los parámetros que buscan. Claro que la empresa no es un Club de Beneficencia, una Fundación, ni un "All-inclusive in your live", pero la estrategia empresarial en el siglo XXI ha dado un giro radical, y hoy comprobamos que los mejores resultados se producen con equipos con esas características, y con motores altos potenciales que lideren el futuro próximo de la organización con “la camiseta y los colores” tatuados por decisión propia en su piel.

Made in… ya no significa nada, hoy se dice Made by… importa quién y no dónde. La sociedad moderna se estructura biográficamente, más que en razón de los países o los lugares de nacimiento. Importa de qué grupo global formas parte, a qué comunidad perteneces, etc.

Prepararse para este mundo basado en las competencias, la inteligencia y el talento implica dejar de lado las preferencias y la jerarquía tradicional en segundo término, que quizás en este caso el “hasta que la muerte los separe” no tenga razón de ser, porque la nueva era implica apertura, inclusión y diversidad.  Hoy sabemos que nuestro cliente es sensible, exigente, libre, proactivo y que necesitamos dar lo mejor de nosotros para atraerlo día a día, semana tras semana. Por lo tanto, deberíamos también hacer la misma reflexión con nuestro cliente interno, nuestro motor y sangre, que necesita exactamente lo mismo, y que su talento, su compromiso y su constante evolución serán la mejor “tarjeta de fidelidad” que encontremos en el mercado. 

viernes, 18 de octubre de 2013

HAY FAVORES QUE MATAN (El favoritismo en las organizaciones)

El favoritismo no es un tema nuevo en el mundo laboral. Las organizaciones representan entidades sociales, en donde las relaciones interpersonales son necesarias entre colaboradores, jefes y subordinados. Es cierto que de estas relaciones sociales, no todas serán totalmente “equitativas”, sino que se verán influenciadas por el nivel de cercanía o compatibilidad que se tenga con las personas. Sin embargo, el conflicto surge cuando estos intereses compartidos y compatibilidad generan percepciones de tratos preferenciales a algunas personas, o si realmente esto sucede, y existe parcialidad en el trato. Estas situaciones resultan dañinas y perjudiciales para el ambiente dentro de la organización.

El favoritismo significa brindar privilegios especiales a colegas, amigos y/o conocidos, en diversos aspectos laborales, por ejemplo, en las áreas de selección, desarrollo profesional, plan de carrera y decisiones personales. Es un fenómeno social amplio y difícil de controlar en las organizaciones, especialmente en culturas que le asignan un alto valor a las relaciones interpersonales, particularmente a amigos o conocidos. 

En nuestra cultura sucede con mucha frecuencia, ya que la sociedad funciona lamentablemente por medio de esas relaciones basadas en el poder, y muchas veces determinadas por niveles de influencias. Asimismo, el status ocupa un nivel importante, sobre todo cuando se ostenta una posición o título alto en la jerarquía organizacional; en este sentido la persona recibirá a cambio, respeto y admiración de los demás.


El favoritismo se da bajo diversas situaciones dentro de la empresa, sin embargo, el favoritismo es una línea casi invisible que puede confundir la toma de decisiones de los jefes en temas de ascenso de puestos, aumento de salarios, otorgamiento de premios, preferencias familiares, manejo de relaciones humanas, problemas laborales que se llevan a terreno personal, la no alineación con los intereses organizacionales, la discriminación de género, entre otros; sin embargo, en la mayoría de los casos sucede por la falta de políticas, procedimientos e indicadores que orienten una cultura organizacional. 

Es decir, si se carece de procesos y de orden en la organización, o si en ellos, existe poca claridad y transparencia, da pie a que éstas puedan romperse, ignorarse o no acatarse. 

Cuando el colaborador percibe que la manera en la que la organización lleva a cabo los procedimientos organizacionales es poco ética y justa, puede tener graves efectos como sentimientos negativos, enfados, frustración, resentimiento, baja moral, causar hostilidad entre los grupos afectando la colaboración interna, un bajo compromiso en los colaboradores, desmotivación, salidas voluntarias de la empresa, etc.
Debemos
evitar transformar nuestros entornos laborales en pequeños "guetos" donde solamente los “elegidos” forman parte de ese grupo de poder, donde el que sabe ganarse la simpatía o amistad del directivo triunfa por sobre todas las cosas. 

Como buenos profesionales no nos guiaremos por las percepciones y nos mostraremos imparciales  en el día a día.  El buen manager evita ser sectario, tiene visibilidad de grupo, de conjunto, y sabe trabajar de manera ecuánime con cada perfil según sus competencias y resultados, no por afinidades, y menos por historias compartidas en el pasado. No mezcla la vida social con lo profesional, y no deja ningún mensaje no verbal librado al azar: en el entorno de la empresa se conduce con cordialidad general y no particular.

En nuestras manos está actuar con el mejor de los criterios, sabiendo que este tema importa a nuestros colaboradores más de los que nosotros pensamos, de hecho en las encuestas de clima laboral se encuentra en índices que debería llamarnos la atención. No matemos la confianza, no matemos la transparencia, porque "hay favores que matan"... y que los procesos de desarrollo no sean un mero trámite de despacho y de café, sino un proceso ejemplar que sirva como modelo de motivación hacia el resto de trabajadores que valorarán con respeto y orgullo la futura promoción de su compañero/a.

viernes, 11 de octubre de 2013

DALE AL PLAY (NUEVOS PERFILES PARA LOS NUEVOS TIEMPOS)

Recuerdo cuando llegó el primer videograbador a mi casa, una alegría inmensa por parte de todos, ese “misterio” de cómo grabar, cómo reproducir un video (VHS) y todo el universo de oportunidades que se nos abría en nuestra mente. También recuerdo a mi madre temerosa en su afán de no equivocarse, donde las teclas de PLAY, o STOP, o REW, o FF, eran todo un desafío. Pasados los años, que parecen muchos pero no lo son (así de rápido avanza el mundo de la comunicación y cada vez más) ella misma se sienta en su ordenador, abre su correo, sus redes sociales, sus videochats (Skype o Hangouts Gmail) y se comunica perfectamente con su hijo al otro lado del mundo. Evolución, ganas, esfuerzo, necesidad, etc.


Dentro de nuestro mundo laboral, la introducción en las nuevas tecnologías está repercutiendo no sólo en la fabricación de productos, y en su diseño, sino también en las reflexiones sobre cómo estamos preparados a nivel empresa para ser capaces de acompañar a nuestros trabajadores en este inminente  cambio cultural que esto conlleva y cómo estos perfiles que tenemos se adecúan a las nuevas necesidades.

Aun siendo un sector milenario, el comercio sigue evolucionando y, a raíz del gran impacto que Internet, las redes sociales, y los sistemas móviles están teniendo en nuestra forma de elegir y de comprar, ya escuchamos y/o planificamos nuestros proyectos "omnicanal" o "tienda on/off". 

Por tal motivo, el retail se replantea cuál es el nivel competencial de sus colaboradores, mirando de frente a estas nuevas estrategias de negocio y sobre todas las cosas de cara a las nuevas necesidades y experiencias clientes.

Los nuevos perfiles profesionales de este sector clave se alimentan de conocimientos que giran en torno a la psicología, la gestión, el retail marketing y habilidades directivas, con el objetivo de poder impulsar el crecimiento de empresas del comercio y la distribución, en base al conocimiento del comportamiento del consumidor, el uso de las nuevas tecnologías en todos los campos siendo conscientes del impacto de las mismas en los hábitos del consumo y teniendo la mirada lo suficientemente amplia ver que las oportunidades y el mercado son globales.


Hoy en día, las empresas de distribución en sus primeras reflexiones ante esta realidad que golpea ante sus puertas, buscan jóvenes con talento,  con preparación universitaria y vocación directiva, que estén atentos a los estilos de vida que se perfilan en cualquier rincón del mundo, que sean profesionales capaces de establecer relaciones comerciales con empresas de otros países y que estén abiertos a los constantes cambios del sector y sepan adaptarse.

¿Y qué hacemos con todo nuestro equipo, Generación “E” incluida 
(ver en este Blog: http://management-participativo.blogspot.com.es/2013/07/la-generacion-e-experiencia.html)  que ha remado hasta el día de hoy codo a codo con nosotros y que nos han dado la oportunidad de estar en la línea de meta ante esta nueva oportunidad?

Las nuevas tecnologías nos aportan una nueva oportunidad de cara a nuestros clientes y a nuestros trabajadores. Queremos sumarnos y para ello debemos contemplar no solo el esqueleto del proyecto sino también el corazón, que como siempre son las personas.

No queremos ni debemos replantearnos otra empresa diferente, otro modelo interno, otros valores, sino ser capaces de adaptar, formar, acompañar a nuestros trabajadores en esta transformación. Sin ellos caminamos hacia el fracaso. Evidentemente “el querer” está en sus manos, pero será nuestro compromiso como empresa dar el primer paso. Hoy complementaremos perfiles, adecuaremos  competencias y funciones ya existentes, siempre con la esencia que hasta hoy nos ha caracterizado. 

La formación, el acompañamiento, la animación serán las llaves de esta nueva actualización de nuestra plantilla. Donde ayer necesitábamos un reponedor de nuestros lineales hoy además buscamos un/a trabajador/a que con los valores de empresa tenga una excelente pasión cliente y por ende una buena atención cliente. Pero allí no termina nuestra necesidad: también queremos que en breve sea capaz de gestionar y participar de una Comunidad interna en la su empresa compartiendo su oficio y su realidad con otros pares, fomentando las buenas prácticas y la productividad, porque nuestro sistema de comunicación interna nos lo demanda para estar en sintonía, y en el mismo dispositivo que este trabajador gestione las necesidades cliente vía Comunidad externa. Y todo dentro de las nuevas propuestas de plataformas tecnológicas que hoy tenemos a nuestro alcance.

Solo pensar en ese futuro esquema de trabajador/a en nuestra sala de ventas nos desmonta todo el esquema que hasta hoy teníamos trazado, y es por ello que hoy es el buen momento para una profunda reflexión y rápida acción.
  
Esta rápida acción no permite ninguna duda, porque el “partido ya ha comenzado”: la estrategia omnicanal es aquella que permite al consumidor comprar desde cualquier lugar y solicitar el envío de los productos a destinos distintos según sus preferencias personales. Esta tendencia ha sido impulsada por la omnipresencia de la web y los smartphones.

Las expectativas del cliente han cambiado y ahora espera poder cambiar indistintamente de canal para comprar vía web, devolver una compra online a una tienda física, comprobar la disponibilidad de stock y reservar un artículo en tienda, por ejemplo.

Esa nueva web como plataforma de venta esencial y el increíble aumento de los smartphones como herramienta de comunicación ha cambiado totalmente el panorama. Los grandes comercios han sabido verlo y están en su mayoría reaccionado rápidamente, siendo quizás los minoristas medianos y pequeños los que se vean con mayores dificultades.


Las redes sociales nos permiten estar muy cerca del consumidor final y establecer con él una relación de confianza basada en valores compartidos. También es importante saber cuidar y mantener la imagen de la empresa en estos canales así como entender las redes sociales como fuentes de inspiración: en ellas se generan muchos debates sobre gustos, nuevas necesidades,  uso alternativo de productos… que recogidas al vuelo pueden suponer auténticas posibilidades de negocio.

Esta Tercer Revolución Industrial es un cambio de paradigma tecno-socioeconómico, un cambio en las herramientas y en los modos de hacer las cosas, es un cambio en patrones organizativos, en la profundización de nuestro estilo de management de la mano de nuevas posibilidades tecnológicas con un componente humano clave en los objetivos. Y además, es encontrarse frente a un enorme potencial de generación de riqueza, cuyo aprovechamiento exige adoptar una nueva lógica.

Las posibilidades de construir un modelo nuevo y viable dependen de que comprendamos profundamente en qué consiste y cuáles son las características de ese nuevo potencial de generación de riqueza que tenemos por delante y, obviamente, tenemos que entender que si bien la tecnología es una herramienta esencial en cualquiera de esos proyectos, si no trabajamos con las personas, esta batalla la tenemos perdida antes de comenzar. 


No tengamos miedo de enseñar a darle al PLAY ya que nos sorprenderíamos de los resultados.

viernes, 4 de octubre de 2013

LA HUMILDAD Y EL ERROR: ENEMIGOS INTIMOS

El mundo empresarial, y particularmente el del retail sufre año a año una “esquizofrenia estratégica” donde solo aquellos con visión de futuro, humildad y el “valor compromiso” en todos los empleados serán capaces de estar a la altura de las circunstancias.

Es bueno reconocer que quizás lo que hemos hecho ayer no tuvo el alcance que pensábamos, por más estudio de viabilidad que hayamos presentado en nuestro Power Point, y si aquella estrategia de negocio no ha funcionado, entender que los motivos muchas veces no están a nuestro alcance, y sobre todo que es el cliente quien ha marcado la estrategia y lo seguirá haciendo.

La humildad y el error se dan la mano a pesar de sus eternas confrontaciones en el “Mundo Ego”, y firman un pacto donde son conscientes que el saber transmitir a un equipo el por qué no hemos llegado a los resultados esperados a pesar de haber trabajado de manera vehemente la Estrategia A, es la llave del futuro éxito o al menos nos garantizará el contar con la credibilidad y apoyo de aquellos que nos ayudarán a impulsar la nueva e ilusionante Estrategia B con todos los argumentos.

Y esa credibilidad del líder, del buen manager, comienza por saber reconocer los éxitos que también existieron antes de su llegada (evitando el Síndrome del Paracaidista), ser capaz de hacer una lectura constructiva de los errores cometidos por sus antecesores, y en lo que a él le incumbe tener la auténtica grandeza de hablar a título personal y de manera abierta sobre los traspiés sufridos y de manera grupal de los éxitos conseguidos.

Y sin relativizar y minimizar la reflexión, pero a modo de inciso: que importante es entender, poner en valor y jerarquizar a aquellas personas y profesionales que en un solo segundo deben tomar una decisión de vida o de muerte, de todo o nada, en el ámbito que sea no solo en la medicina, y que detrás de esa decisión se encuentra más que una vida. ¿Y si esa misma vara de medición de resultados (siendo que somos muy proclives para ello) la pondríamos en nuestros negocios para corroborar las decisiones que hemos tomado?... ¿Cuál sería hoy nuestra realidad?

Casi nada de lo que se sabía hasta hoy vale ahora para afianzar un negocio retail o evitar que se hunda. Hay que invertir incluso en aprender cómo se debe pensar, leer el entorno y predecir el futuro inmediato de la manera menos “predictiva” posible; es decir: razonar, observar e imaginar. Que nadie cometa el error de que él solo puede hoy levantar la arquitectura sin la participación de los colaboradores expertos de la empresa que le ayuden también aportando condiciones de éxito y fracasos ocurridos en otros territorios y organizaciones. 

El mercado está allanado y todo se sabe, es muy difícil lograr engendrar una singularidad con éxito asegurado. Lo mejor es aprender de quienes lo han logrado y aplicarlos con humildad para tener asegurado en lo posible el resultado positivo.

Como innovar significa hacer y ello comporta un riesgo, se trata de evolucionar ante los clientes y que ellos lo perciban y lograr así, fidelizarlos, antes que la competencia te desplace, porque no hay clientes en el mercado para todos. Todo ocurre en el plano subyacente, en sucesos que debes de descubrir y anticiparte. El mercado antes solo cambiaba por el efecto de compra de las tendencias o modas, luego la información vía internet (en sus distintos formatos) se ha añadido como una variable clave. Ahora cada vez que la crisis da un vuelta de tuerca a la economía el poder adquisitivo o la confianza en el futuro se retuerce y el comprador vuelve a ser otro distinto o el que teníamos vuelve a reflexionar. Y para colmo, cada desempleado de una población donde tengamos presencia pone en marcha una ola de pesimismo en la decisión de compra y no podemos ser ajenos a ello.

Y si nos equivocamos, y aun podemos contar la historia, intentemos sentar a la mesa nuevamente a los dos viejos enemigos íntimos: la humildad y el error, que seguramente juntos nos ayudarán a resolver nuestros siguientes pasos hacia nuestros nuevos objetivos sin olvidar como hemos dicho, que el único que marca la estrategia es nuestro cliente, y los únicos que nos ayudarán a lograrlo son nuestros equipos, a los cuales no deberíamos "marear" con distintas estrategias que hoy son prioridad y mañana ya no lo son, sin entender los verdaderos motivos del cambio.