viernes, 25 de abril de 2014

De Sísifo, los cambios y los fracasos.

Podríamos leer este dato e ignorarlo al instante  por el “esto a mi no me sucederá” o bien tener la humildad de detenernos y reflexionar: “la transformación organizativa mayoritariamente fracasa, en un 70%”. Cifra en principio impactante, porque todas nuestras empresas tienen proyectos de cambio: vender más con menos promoción, búsquedas de eficiencia, replantearse la organización eliminando costes, nuevos modelos de negocio, nuevos sistemas de comunicación, nuevas estrategias, canales, etc.  ¡Seguramente has estado, estás o estarás embarcado en uno de ellos! Pero los datos nos sacuden y nos gritan a la cara que: estos proyectos mayoritariamente fracasarán. Las razones más frecuentes que se destacan para explicar esta cifra es que los directivos no contemplan los aspectos “irracionales” y “emocionales” del comportamiento de las personas en su organización. ¿Nos suena esa melodía?

Y  el manager  que todo lo puede  se olvidará de la fatídica cifra y de estos razonamientos que le pueden parecer “humo” o “insustanciales” y para su sorpresa fracasará, no entenderá por qué su proyecto llamado a mejorar la delicada situación de su compañía, tan necesario, no obtuvo el suficiente soporte organizativo. Y cómo en el trágico mito de Sísifo intentará subir con esfuerzo la montaña con una pesada piedra y su destino hará que mayoritariamente vuelva a fracasar, pero volverá a intentarlo una vez más. Quizás cuantos más fracasos haya acumulado en el pasado, menos acumulará en el futuro (si su compañía le permite seguir en su puesto).

Pero ¿hay alguna clave para superar el trágico destino al que están abocados mayoritariamente nuestros proyectos empresariales de cambio?

Probablemente, la primera sea la humildad. Pensar que nosotros no somos diferentes ni nuestros proyectos son más necesarios de los que nos muestran las estadísticas y que nuestro sentido común no es mejor que el de los otros profesionales con las que se hicieron estas estadísticas.

Por alguna razón inexplicable, a muchos managers nos cuesta comprender este axioma tan sencillo y obvio: fracasamos por qué no conseguimos cambiar a las personas. La transformación organizativa es transformación personal.

Cuando compartimos en  charlas o foros algunos mensajes de reflexión sobre posibles claves del éxito sabemos que detrás de unas cabezas que se mueven de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba acentuando lo que dices,  hay mentes que piensan: “otra vez la misma historia humanista de las personas y que hay que tenerlas en cuenta” y piensan “por favor resultados, acción ya”. Aquí, el primer eslabón del probable fracaso.

Cuando nos llenamos la boca hablando del Liderazgo Transformador, no es otra cosa que entender la necesidad de cambiar el comportamiento de las personas de la organización. Porque evidentemente las organizaciones no cambian en sí, pero las personas pueden hacerlo, aunque no todas y no siempre,  pero  en líneas generales pueden cambiar hábitos, trasformar sistemas organizativos, etc, sin buscar que cambien su esencia (porque estaríamos pagándole un salario a alguien al que no queremos tener en nuestro equipo) pero sí que puedan cambiar el modelo. Y sólo detrás de todo esto, podremos razonar esta evidencia y así digerir ese  70% y asumirlo para superarlo.

Pero no solo tenemos que hablar de ese 70% sino de la otra cara menos frecuente de la moneda. Para ello debemos enfrentarnos al  principal problema que es que todos pensamos que sabemos cómo manejar los aspectos intangibles de las organizaciones y sabemos gestionar su naturaleza humana. Pero no es tan fácil, no todos estamos preparados para poder enfrentarnos a ello, no todos tenemos ni las habilidades, ni las competencias, ni el conocimiento para hacerlo. En el fútbol se dice: “Todos somos Directores Técnicos”, “Todos somos árbitros”, “Todos somos goleadores” y jugando con esta analogía en estas circunstancias diríamos: “Todos sabemos de Recursos Humanos”. Hay mucho sabio dando vueltas y hay demasiado falso optimismo. Pasamos de puntillas por los aspectos relevantes y por esto inevitablemente todos conocemos la cara amarga que venimos hablando en este post. Todo manager de acción inevitablemente la conoce pero sólo la gestión con maestría de estos aspectos te puede permitir estar en una cara u en otra de esa moneda.

Podemos caer en la tentación que lo óptimo es no actuar, no ser proactivo en efectuar proyectos de transformación, dejar que nuestra empresa siga su curso y así no fracasaremos. Pero esto es difícil, estamos en la Era de la Innovación, estamos en un momento donde el cambio, la velocidad y la flexibilidad organizativa es la esencia de los nuevos tiempos.  Los sistemas de comunicación están revolucionando nuestra manera de hacer las cosas, nuestra estrategia.  Sólo sobrevivirán las empresas más veloces, las más audaces, las que entiendan más rápido a sus clientes, mejor que su competencia, y por sobre todas las cosas, aquellas empresas que entiendan que su corazón de negocio no solo está en su oficio, sino en las personas que la integran.

¿Cambio organizacional o cultura del cambio? Donde quieras llevar las palabras y las respuestas, el sentido son las personas. Podemos llevar nuestra gran roca como el castigo de Sísifo hasta la cima y verla caer mil veces, o  asegurarnos que en nuestras  organizaciones se hacen de forman constante una multitud de pequeños proyectos innovadores, facilitando los medios para lograrlo, simplificando, bajando las bonitas frases del pedestal de los viejos logros para crear una verdadera Cultura Innovadora de todos y para todos, que circule por nuestras venas. Donde el cambio sea la constante, y donde detrás de cada proyecto e iniciativa haya personas de carne y hueso, que vivan, respiren y sepan amar nuestro modelo, amen la marca, los valores, se sienten parte visceral de ella,  participen y por ella seguramente serán capaces de buscar todas las fórmulas para un creíble y exitoso cambio.

DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego


viernes, 11 de abril de 2014

DEL AUTOCONCEPTO, NUESTRA IMAGEN Y EL EFECTO DOPPLER

"Todos ven lo que tú aparentas; pocos advierten lo que eres"  decía Nicolás Maquiavelo, y aunque nos empeñemos solo en ver la cara de la moneda que nos inculpa por perder demasiados momentos presentes esforzándonos por lograr la aprobación de los demás, también es verdad que “somos quienes dicen que somos”, y contra esta afirmación tenemos que aprender a convivir tanto en nuestro ambiente personal, profesional y comercial.

La mayor parte del comportamiento diario está dirigido a comprender cómo somos percibidos por los demás. La Universidad de Chicago, a través de una investigación, demuestra que para comprender mejor cómo somos vistos por los demás, es necesario cambiar el autoconcepto, es decir, la imagen que tenemos de nosotros mismos. En demasiadas ocasiones, pensamos saber lo que piensan los demás de nosotros, pero la mayor parte de las veces se trata de una percepción errónea.

Como siempre nuestras reflexiones parten desde la persona, y evidentemente todas sus acciones tienen connotaciones que influyen en su día a día tanto con su entorno familiar/personal, también en el trabajo y la relación con sus compañeros y jefe, y en su relación con sus clientes directos sea del ámbito que sea.

Y es tan importante lo que irradiamos como lo que perciben de nosotros. Y ese “importante” muchas veces puede jugarnos una muy mala pasada. Sea porque somos una empresa y porque estamos convencidos de nuestra estrategia pero nuestro cliente percibe otra cosa, sea porque creemos estar en sintonía con los mensajes de nuestro jefe y sin embargo él nos ve de otra manera, sea porque a nuestra pareja no le llega lo que nosotros pretendemos mostrar, o muchas otras situaciones. La construcción de nuestro espejo 360º no siempre es una tarea fácil, sobre todo entendiendo que el efecto doppler  (*) en las relaciones humanas también es una realidad. (*): Se trata del aparente cambio de frecuencia de una onda producido por el movimiento relativo de la fuente de esa onda con respecto a su observador

Los tres experimentos que lideraron la investigación en la Universidad de Chicago, consiguieron demostrar que cambiar la perspectiva que tenemos sobre nosotros mismos, nos ayuda a predecir de un modo más ajustado lo que los demás piensan de nosotros.
Los demás nos consideran de un modo general, mientras que nuestro autoconcepto está basado en los detalles.  Si nos vemos a nosotros mismos a través de un microscopio y los demás lo hacen a través de unas gafas, haremos mal las cosas. Nos preocuparemos de cosas pequeñas que no nos deberían estar preocupando, o nos sentiremos orgullosos de detalles pequeños en los que nadie se está fijando.

Tener una percepción ajustada de cómo nos perciben los demás, es importante, no ya sólo si atendemos a nuestra vida personal, sino que adquiere importancia especial a la hora de relacionarnos con nuestros clientes, compañeros o empleados, repercutiendo directamente en la calidad del proceso de toma de decisiones, y mejorando el trabajo en equipo.

Acercarse a saber lo que los demás piensan de nosotros, implica cambiar el punto de vista que tenemos de nosotros mismos. No podemos mirarnos a nosotros mismos sin pasar por las lentes coloreadas de nuestras propias creencias. El problema que la gente tiene a la hora de tener intuiciones respecto a las impresiones que provoca en los demás, es que saben mucho sobre ellos mismos y muy poco sobre los demás.

En el ámbito laboral esto tiene implicaciones importantes, ya que tener mala percepción de los demás, o que la tengan de nosotros, puede dificultar sobremanera el trabajo en equipo, hasta incluso puede truncar una carrera profesional, etc. De tal manera que si no sabemos qué piensan nuestros clientes o empleados de nosotros mismos, estaremos invirtiendo energía y recursos en una dirección equivocada.

El mayor error que comenten las personas cuando intentan comprender cómo son vistas se debe a que la lente que usan para mirarse a ellas mismas es diferente a la que usan los demás. Puedes mirarte a ti mismo a nivel de calle o desde un satélite. Los demás nos ven desde un satélite, por lo que si pensamos sobre nosotros mismos desde esa perspectiva, seremos más precisos.

Digamos que las personas creamos escenarios, y concretamos nuestras posibilidades en virtud de la imagen que tenemos de nosotros mismos, si bien esta imagen deja de ser útil cuando distorsiona la idea que tenemos sobre cómo somos percibidos por lo demás, ya que esto nos dificulta enormemente la relación con los demás. En este caso, se requiere que uno mejore su autoconcepto con el objetivo de mejorar la percepción sobre como es percibido.

Lo que los demás perciben de uno, pero uno es incapaz de percibir de sí mismo (a menudo cosas que cuesta aceptar) es denominado “Área Ciega”, y constituye un área de oportunidad, ya que permite conocer cómo uno es percibido, y consecuentemente cómo los demás se pueden posicionar ante él. Únicamente la relación interpersonal, y aceptar (sin defensas)  la crítica de los demás, puede hacernos conquistar este área, aún cuando, a menudo, nos resistamos a admitir humildemente que somos así, o que tenemos tal o cual carencia o limitación.

Cuántas situaciones críticas hubiéramos evitado, cuántas empresas hubieran evitado la distancia de sus clientes, cuántas situaciones con nuestro equipo o con nuestro jefe hubiéramos encarrilado a tiempo, cuántas situaciones personales/familiares hubieran terminado con una simple y necesaria sonrisa…pero como el “hubiera” es un tiempo verbal que “no existe”, mejor aplicamos el “haré” en estas mismas frases y que lo que somos y aparentamos se unan y sea más sencillo para los demás advertir quienes realmente somos.

DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego


viernes, 4 de abril de 2014

Coherencia, confianza, y credibilidad en la curva del olvido

Abrimos nuestros ojos a la vida buscando un por qué, una explicación, sentimos vacío, miedos y angustias, y los brazos  de una madre nos dan una respuesta casi inmediata, generando tranquilidad, relajando nuestras emociones, palpitaciones y respiración. Despertando en definitiva un círculo de confianza. Dentro de este círculo crecemos y aprendemos. Buscamos también las manos de nuestro padre que nos enseñe a andar, a subir en una bici y no caernos, a dormirnos sabiendo que allí está, que pase lo que pase, está.  Buscamos y necesitamos la confianza desde los primeros días. No sabemos generarla, simplemente la reclamamos, la necesitamos y lloramos desconsoladamente sin ella, lo hacemos desde niños pero también lloramos de grandes cuando recordamos esos días con nostalgia. Es en esa confianza donde construimos poco a poco la credibilidad en nuestros referentes. Y nos vamos haciendo mayores y parece que la vida se conjura en desmontarnos la bella teoría y recordarnos con ejemplos diarios (desde nuestra vida personal, la política o bien en el mundo laboral) que el ser humano como decía Ebbinghaus entra muchas veces en “la curva del olvido”. Y es en esa curva donde se relamen las heridas, la confianza, la credibilidad y por ende la coherencia.

Para centrarnos en nuestro ámbito del management, descubrimos que cuando las personas perciben que sus directivos tienen una elevada credibilidad, es mucho más probable que:
-Estén orgullosos de decir a otros que forman parte de la organización.
-Tengan un fuerte sentido de equipo.
-Encuentren coherencia entre sus propios valores y los de la organización.
- Se sientan ligados y comprometidos con la misma organización.

Pero cuando la gente percibe que sus managers tienen escasa credibilidad, es mucho más probable que consideren que otros miembros de la empresa:
-Producen sólo si se los vigila de cerca.
-Están motivados primariamente por el dinero.
-En público hablan bien de la empresa pero en privado no piensan lo mismo
-Consideran la posibilidad de buscar otro empleo si la organización comienza a tener problemas.

¿La credibilidad marca alguna diferencia? Si damos importancia a la lealtad y el compromiso evidente que sí. Los valores y misión de una empresa podemos construirlos en un fin de semana, o darlos a una excelente consultora para que los ajuste a nuestra línea estratégica. 

Hablar de valores, hasta evaluar por valores es sumamente interesante, y podríamos atrevernos a decir que es fácil, pero ¿realmente todos son capaces de aplicar ese bonito cuadro de pasillo en el día a día?

Lo primero que se nos viene  a la mente es que sí, pero no vayamos tan de prisa en nuestra respuesta y pensamiento, recordemos que la curva del olvido es más que una estudiada teoría, es la vida misma. Confiamos y creemos en nuestro referente, necesitamos de alguna manera que establezca una línea de coherencia en sus acciones y pensamientos. Se lo pedimos a nuestros padres, a nuestros hijos, a nuestros amigos/as, a nuestras parejas, y es lógico que lo pidamos a nuestros managers. Si hasta incluso nuestros propios clientes de alguna forma nos reclaman lo mismo en otro orden de cosas. La necesidad es la misma. El vacío a llenar es el mismo. Pero a veces nos empeñamos en destruir sin sentido o con sentido lo que desde lo básico buscamos y necesitamos.

Ser coherente es el valor más elegante y complejo que encontramos en nuestras decisiones pragmáticas. Tiene autenticidad ética y valentía emocional. Sin coherencia práctica entre los valores que aparecen en los cuadros de nuestras paredes y en nuestras webs  y nuestras  decisiones operativas generamos confusión y un fuerte sentimiento desmotivador y de desconfianza.

La coherencia desata la confianza y ésta conlleva a la credibilidad, clave para ser los profesionales influyentes que soñamos ser. Esa influencia es la capacidad de resonar para encontrar el eco. Cuando confiamos en lo que hacemos porque es auténtico y además tiene la capacidad de generar confianza, provoca un efecto doblemente eficaz, el eco es nítido. 

Somos capaces de conectar con la esencia más básica de las personas, somos capaces de llegar a sus emociones, a sus miedos, a sus fragilidades. Si somos coherentes y creíbles, podremos establecer vínculos duraderos y productivos, con un potencial único. Aunque siempre tengamos la responsabilidad de cuidarlo, alimentarlo, y valorarlo, siendo conscientes que lo construido en años puede desaparecer en segundos: relaciones de amistad, sentimentales, de trabajo o de clientes.


Nadie dijo que era fácil. Ni tampoco nos enseñan cómo hacer o no hacer. La curva del olvido puede invertirse, o evitarse. Si somos capaces de recordar y sentir, por ejemplo,  esa mano de nuestra madre o nuestro padre en nuestros primeros remolinos de dudas y revoluciones del miedo natal,  y aplicar esa experiencia a nuestros momentos claves con sentido común, mucho afecto y valentía, entonces estamos a un click de lograrlo.


DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego