viernes, 27 de junio de 2014

Papá cuéntame otra vez (Del “abuelo” talentoso, innovador y las empresas)

Aprovechar el talento de los empleados con más Experiencia (GENERACION "E": como los hemos llamado hace meses atrás) y poder transmitir sus conocimientos a las nuevas generaciones es una ventaja competitiva que las empresas deben saber aprovechar y  generar el buen debate para comenzar a trabajar de verdad con perfiles que están perfectamente preparados para su “segunda vida”.

En una agradable comida de trabajo compartíamos en la mesa la admiración por esa generación “pensante”, llena de amor y pasión por lo suyo, esa generación “sabia”, también sacrificada, que como mi padre (o el vuestro) te contaban (o cuentan) todo desde los inicios, para que no tengas ni la más mínima duda. De niños nos parecían aburridos y de grandes comenzamos a callar lentamente y a escuchar y de mayores definitivamente a admirar. Y los avatares de la vida nos hacían verlos como en otra velocidad, y sin embargo su visión es tan rica que terminamos con los años reconociéndolos, algunos tenemos la suerte de reconocérselo y agradecérselo personalmente y otros lamentablemente no han llegado a tiempo.

Esta misma oportunidad trasladada al ámbito laboral es la que estamos perdiendo la inmensa mayoría de las empresas hoy. Hablamos de las diversas generaciones y el mix tan interesante que nos deparan, pero somos incapaces (de momento) de hablar en voz alta sobre los beneficios de tener en nuestros equipos personas que además de canas, hijos en la Universidad, y mucho background encima, tienen el entusiasmo y la sabiduría para revolucionar junto a nuestros equipos proyectos innovadores.

A la mayoría de nosotros nos gusta pensar que nunca envejeceremos. “¡Eso es algo que le ocurre a otros!” Creemos que nos mantendremos siempre jóvenes y a punto, a pesar de que comiencen a aparecer determinados achaques. Pero el paso del tiempo es inflexible, y la vejez, una vejez quizá mejor que hace años, será una realidad para todos: para los empleados y para los jefes. Vivimos más y muy probablemente seguiremos trabajando durante más tiempo del que habíamos pensado, retrasando la edad de jubilación prevista, y las empresas deben aprender a encajar con acierto las crecientes filas de trabajadores maduros.

En mi opinión, no se trata de una realidad negativa. Al contrario: puede ofrecer grandes beneficios y oportunidades a las organizaciones. Hay sectores, como la manufactura, que tradicionalmente tienen, proporcionalmente, un mayor número de trabajadores maduros que otros, que se enfrentan a una potencial escasez de habilidades a medida que los empleados más mayores se retiran. Estas industrias temen perder ese conocimiento y, para evitarlo, los directivos cuentan con los trabajadores más maduros para capacitar a los más jóvenes, transfiriendo su talento y sabiduría, resultado de décadas de trabajo, a la nueva generación.

Hay  empresas que ven en los trabajadores de más edad un valor añadido y genuino. Sectores como el Retail y los Servicios reclutan a empleados de “cierta edad” (aunque no es la realidad generalizada) al entender que su conocimiento y experiencia les permitirá ofrecer un mejor servicio al cliente. Así, por ejemplo BMW tiene una fábrica en Alemania en la que toda la plantilla supera los 50 años, donde ha podido comprobar que las cadenas de montaje con operarios de más edad son más productivas que las que ocupan a otros más jóvenes.


Este no es un debate de si le damos o no oportunidades a los más jóvenes, y para nada se intenta confrontar aquí ese dilema. Ambos tienen potencialidad. Pero…ambos.

Explotar el talento de los empleados con más experiencia y poder transmitir sus conocimientos a las nuevas generaciones es una ventaja competitiva que las empresas deben saber aprovechar, especialmente las de pequeño y mediano tamaño. En ambos casos, la disponibilidad de recursos para formación y capacitación suele ser limitada o nula. Por ello, el concurso de los trabajadores de más edad para desarrollar competencias en los más jóvenes resulta no sólo oportuno, sino también imprescindible y viceversa. Aquí los Recursos Humanos tenemos un rol clave, y la capacidad de gestionar los talentos, las competencias, los perfiles, la formación y la actualización será la pieza más importante del puzle.
Sin embargo, muchas empresas han crecido pensando, como si se tratara de un ciclo programado, que los trabajadores de más edad se retiran a medida que cumplen los 60. Esta visión anticuada del mundo les ha llevado a construir políticas laborales que excluyen a los trabajadores maduros, renunciado a su talento y experiencia. Otras creen que los trabajadores de más edad bloquean el acceso al trabajo a las personas más jóvenes y, por tanto, la llegada de “sabia fresca” al negocio. Algo que también es erróneo, ya que los dos grupos de edad ocupan diferentes espacios en el mundo laboral.

Además (y dicho desde sus propias bocas) están en edades donde pueden y quieren disponer de su propio tiempo, donde las preocupaciones familiares son las justas y necesarias, y todo ese revuelo emocional,  existencial y de supervivencia que tenemos los treintacuarentimuchos y que muchas veces nos aísla física o mentalmente, ellos no lo tienen.


Vivimos tiempos nuevos en que el talento que se demanda es escaso y necesario. Muchos trabajadores maduros quieren seguir en sus puestos y transferir sus conocimientos y experiencias a los más jóvenes y también tienen ganas de que esa nueva generación les enseñe las nuevas herramientas tecnológicas, y ser capaces de juntos hacer el mejor tándem que pueda tener una empresa. La sociedad, la economía y las propias empresas tienen que aceptar este modelo, que no es nuevo. Por eso, si vamos hacia un mundo en que, de manera consciente y proactiva, se busca la sabiduría y el conocimiento, envejecer no debe ser un problema más allá del inevitable paso de los años.


DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego

viernes, 20 de junio de 2014

Del manager transformador a la felicidad en el trabajo

Uno de las palabras más vapuleadas en este último siglo es: FELICIDAD. A pesar de ello vivimos tiempos “históricos”, y somos privilegiados al caminar por estos días el planeta tierra enfrentándonos como protagonistas a los grandes cambios. Lo que antes funcionaba, ahora ya no.  Y en el ámbito empresarial la necesidad de cambiar o morir en el intento ya no se cuestiona, y esto trae aparejado nuevas formas de trabajo, nuevos negocios, nuevas competencias, y finalmente, un nuevo modelo de management.

El cambio más significativo está en el concepto de liderazgo (que hemos comentado en LIDERES 2.0 (ahora o nunca), provocado por el surgimiento de un nuevo capitalismo sin capital. A los factores clásicos de producción se agregó el conocimiento, que creó nuevas empresas y una nueva sociedad: la “Sociedad del Conocimiento”. La innovación, la información y el conocimiento pasaron a ser tan importantes – o más importantes – que el capital financiero.

En esta nueva sociedad, el “Trabajador del Conocimiento” es, finalmente dueño de los medios de producción y del producto de su trabajo. El trabajador del conocimiento determina sus horarios y controla su producción, cuida de su autodesarrollo, establece prioridades y no precisa estar subordinado a alguien que controle sus horarios y su trabajo.

Todo esto es radicalmente nuevo y cambia completamente la forma de organizar y liderar personas. Ya no conseguimos imponer la antigua forma de gestión por presencia, números, métricas, valores y plazos, a través de estructuras jerárquicas, predefinidas y sectorizadas. 

Esta dificultad conduce a una inadecuación de los sistemas clásicos de liderazgo, evaluación, recompensa y remuneración, requiriendo una nueva organización de las personas y, por lo tanto, nuevos líderes y nuevos profesionales.

La nueva estructura organizacional necesita incorporar flexibilidad y especialización. La organización más adecuada es la de una orquesta sinfónica, en la que el líder se convierte en un maestro que lidera especialistas. Un líder que define y transmite su visión, establece objetivos, moviliza e incentiva, sin mandar ni imponer nada.

El desafío del nuevo liderazgo transformador es influenciar y movilizar a las personas, para que desarrollen la motivación para hacer lo que se “debe” hacer. El desafío del nuevo líder es ayudar a crear lo nuevo y movilizar a las personas para implementar estos cambios. Las personas flexibles, adaptables, seguras y optimistas superarán a las más rígidas, temerosas y pesimistas, difíciles de cambiar.

El  “Liderazgo Transformador” es el que dice presente y toma la palabra y muestra que para obtener resultados extraordinarios, los líderes deben aprender a crear un ambiente de trabajo extremadamente positivo. Deben aprovechar los puntos fuertes de cada uno, en vez de concentrarse simplemente en los puntos de desarrollo. Los líderes deben aprender a elogiar y promover emociones positivas como comprensión, compasión, optimismo, gratitud y el perdón. Tienen que desarrollar e incentivar las relaciones de apoyo mutuo en todos los niveles y brindar a los liderados un profundo sentido de significado y propósito del trabajo.

Ejercer un liderazgo transformador significa cultivar un clima positivo, desarrollar relaciones, mantener la comunicación y, por último, crear, en cada uno de los liderados, una percepción de sentido y significado positivos de su trabajo.

Las investigaciones comprueban que la existencia de un clima favorable,  donde prevalecen las emociones positivas, conduce a la optimización de la actuación de los individuos y de los grupos y al alcance de desempeños superiores a lo normal. Los líderes influencian el clima organizacional por la forma en la que inducen, desarrollan y demuestran emociones positivas.

Inducir y fomentar estas emociones (alegría, confianza, amor, apreciación, etc.) y reducir emociones negativas (miedo, rabia, ansiedad, etc.) provoca un aumento significativo de la capacidad cognitiva, de la retención de informaciones, de la creatividad y de la productividad de los empleados, que se sienten más seguros y aumentan su desempeño y productividad.

La búsqueda del sentido de la vida es una necesidad humana universal y la relación entre este sentido y el significado del trabajo es un factor fundamental. Las personas que consideran que su trabajo es sólo un empleo, buscan beneficios financieros y materiales y tienen un desempeño normal. Por otro lado, los individuos que hacen lo que les gusta y su trabajo es su vocación, buscan recompensas más allá de los beneficios personales o financieros y tienen un desempeño superior al normal.

Cabe al líder ayudar a cada uno de los liderados a encontrar su vocación y desarrollar un sentido y significado transformador de su trabajo. El comportamiento del líder es contagioso y tiene un efecto exponencialmente multiplicador en el grupo y en la organización.

Para conseguir implementar los nuevos conceptos del Liderazgo Transformador el manager debe ir más allá del cambio de comportamientos y actitudes. Se deben desarrollar nuevas creencias y valores. Se debe tener el coraje de creer que se puede ir más allá de lo normal, confiar en la capacidad y en la buena voluntad de las personas, en las posibilidades del virtuosismo y de la excelencia superior al límite, y por ende que el término “FELICIDAD EN EL TRABAJO” no es una mera frase de moda, sino la frase que debe guiar sus acciones diarias.

DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego


viernes, 13 de junio de 2014

LIDERES 2.0 (ahora o nunca)

Tenemos la tendencia en nuestro mundo de Recursos Humanos y Comunicación a hablar de determinados temas sin medir la vertiginosidad de los tiempos actuales, de la información, y muchas veces de la poca capacidad de análisis que le estamos dado a temas prioritarios (queremos impactar con palabras o frases sin pensar en el fondo o la consecuencia). Por poner un ejemplo, y estando de acuerdo en lo esencial del tema, hablamos de salarios emocionales cuando algún simple y lógico mortal nos puede decir:  “me parece estupenda tu teoría de salario emocional si a mí me permiten pagar mis impuestos y facturas con una transferencia emocional”.

Si caemos en la necesidad del impacto y no en el contenido podemos estar perdiéndonos gran parte de la película como hablábamos semanas anteriores en LA ANALFABETIZACION DIGITAL 2.0 . Por ejemplo, y dentro de otro contexto, tenemos infinidad de libros, foros, blogs, revistas, conferencias y cursos que hablan de LIDERAZGO y sin embargo sigue siendo una cualidad escasa en las empresas, sobre todo en un ámbito globalizado.

El nuevo reto de las organizaciones es conseguir líderes que lleven a la empresa por el cambiante panorama económico y la era del conocimiento. Los talentos que dirigen a las empresas deben saber que esta época digital de alta colaboración y democratización de la información requieren formular estrategias que atraigan a empleados 2.0 capaces de innovar y mantener a las organizaciones en mercados competitivos, y también formar y adaptar los perfiles con los que contamos en nuestros equipos hacia esa misma estrategia (considerando las distintas velocidades de aprendizaje y adaptación)

Es aquí que el concepto de EMPLOYER BRANDING cobra un papel importante mas allá de lo bonita que puede sonarnos la palabra, acertada o no, o todo lo que hayamos podido leer de ella “en diagonal” (de prisa y corriendo). El Employer Branding no es más ni menos que la disciplina que combina dos áreas: Recursos Humanos y Mercadotecnia, donde el objetivo es atraer a empleados valiosos para trabajar en nuestra empresa mediante estrategias que aporten un valor real  a los empleados actuales, abarca desde la cultura organizacional hasta los esquemas de compensación. La clave del Employer Branding está en la combinación de estas ventajas. Y como hemos dicho antes, en el buen trabajo de cambio, adaptación y formación que llevemos adelante con los perfiles que hoy ya contamos en nuestras organizaciones.

Hallar entonces a un profesional que convine estas dos ramas se convierte en un reto mayúsculo, por lo que las empresas están optando por combinar parte de la dos, pero ¿Es suficiente? No del todo, ya que no se está centrado 100% en el objetivo. La realidad nos marca que ya existe esta  nueva “profesión” que llama SOCIAL EMPLOYER MANAGER (SEM),  y será demandada de manera importante en el corto plazo por empresas que quieren seguir un camino basado en su talento interno y en las nuevas formas de moverse en sus industrias impactadas directamente por la tecnología.

No debemos confundir al SEM con un Social Media Manager o Community Manager, que son las personas encargadas de ejecutar las estrategias de comunicación y Networking sobre todo en redes sociales. Un SEM va más allá fomentando el valor de los Recursos Humanos a su alcance potenciándolos con los Recursos de comunicación y mercadotecnia disponibles.

Todos estamos aprendiendo en estos nuevos cambios de paradigmas, y el que diga lo contrario, nos miente. Por eso, para comprender mejor el contexto de esta nueva profesión, analicemos juntos algunas características de este nuevo líder:
  • TRANSFORMA A LA ORGANIZACIÓN EN DINÁMICA. Su cultura es 2.0, y poco a poco transforma a la empresa en un medio de interacción real y colaborativa.
  • ES EL PRIMER EMBAJADOR DE LA MARCA: Se involucra activamente en redes sociales y analiza qué imagen proyecta la marca en todos los medios de comunicación. Se encarga de que su equipo tenga un sentimiento de pertenencia con la organización.
  • PUEDE CONVENCER SOBRE NUEVAS FORMAS DE HACER LAS MISMAS ACTIVIDADES: Las empresas acostumbradas a hacer los mismos procesos están destinadas a morir, y él es el primero en inspirar estos cambios.
  • IDENTIFICA CUANDO ES MOMENTO DE HACER UN CAMBIO: Un líder en Employer Branding es un manager del cambio, evalúa el talento que tiene presente para gradualmente implementar los cambios que sean necesarios, pero sabe elegir el momento adecuado. Sabe que los grandes proyectos son a largo plazo y que implementar de forma prematura alguna, por más impactante que este sea, estará destinado a fracasar.
  • CONOCE A LOS EMPLEADOS Y SABE MOTIVARLOS: Es consciente de que los uno de los factores principales de desmotivación de un colaborador es la falta de condiciones donde se les permita desarrollarse.
  • ES MULTIDISCIPLINARIO: Pero no es una persona que lo sabe hacer todo, tiene un conocimiento general de las distintas áreas  y es especialista en motivar, liderar e innovar en ellos.
  • ES EXPERTO EN TENDENCIAS DIGITALES: entiende perfectamente cómo funciona la comunicación en línea, la colaboración y propicia la participación de los empleados en ella.
  • COMPARTE EL CONOCIMIENTO DE TODA LA EMPRESA: El líder lleva a los empleados hacia una cultura organizacional basada en compartir experiencias y formas de hacer las cosas para innovar.
  • HACE SOCIAL RECRUITING: Domina las principales redes (Linkedin, Twitter y Facebook sobre todo) para reclutar el mejor talento 100% desde la red, participa en foros y grupos compartiendo su experiencia, ayudando a otros profesionales y publicando las ofertas de empleo de la empresa. Fomenta que sus empleados la usen, siempre y cuando estén sujetos a actividades por objetivos y se tenga una relación de confianza.
  • CREA PEQUEÑAS CÉLULAS DE TRABAJO PARA UN OBJETIVO COMÚN: Elimina la creencia de que solo los más altos en la jerarquía de la empresa pueden liderar un proyecto exitoso.
  • CREA UN SEMILLERO DE NUEVOS LÍDERES: Finalmente al ser un modelo de inspiración y propiciar nuevas formas de trabajo, las personas dentro de la organización serán capaces de ser los futuros líderes que lleven al éxito a sus productos y servicios.
En conclusión, podemos decir que los nuevos retos para  cualquier empresa que quiera trabajar sus buenas bases de futuro “sin dormirse en los laureles”, son identificar estos perfiles dentro y fuera de la compañía, entender a las nuevas generaciones, involucrar a las existentes y aprovechar el impacto de las redes digitales colaborativas combinadas con los medios tradicionales para, hacer un lugar mejor para trabajar que inspire a otros profesionales y veremos cómo los números verdes afloran en todas las líneas de nuestra Cuenta de Resultados (financieras y no financieras). 

Por lo tanto, la moneda ya está en el aire…




DIEGO LARREA
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@larreadiego



viernes, 6 de junio de 2014

RO positivo vs RH negativo (De los resultados financieros a los valores)

Cuando los Resultados Operacionales (RO) se encuentran enfrentados con los Valores de Empresa o el espíritu de Recursos Humanos (RH) me encuentro en una reflexión incómoda, quizás anodina y hasta irrespetuosa dentro de nuestro mundo profesional/laboral, pero no quisiera dejar de compartirla y obtener entre todos un poco más de luz en esta cuestión, que de momento, al menos yo, no he sido capaz de resolver en mi mente.

En el punto de la curva que nos encontramos dentro de esta crisis socioeconómica, donde como en todos los anteriores cataclismos provoca cambios irreversibles, la palabra “sobrevivir” cueste lo que cueste no solo la encontramos en boca de desafortunados ciudadanos sino también de alguna de nuestras empresas. Y en ese “todo vale” es donde mirarnos al espejo todos los días puede ser un sufrimiento, dormir por las noches convertirse en un imposible y ser un líder creíble, una quimera.

Cuando hablamos de rentabilidad empresarial no somos tan ilusos y entendemos que los negocios son negocios, y que ninguna empresa en sí misma es una “fundación”, pero nosotros como responsables de los modelos de gestión y cultura organizativa tenemos que ser los verdaderos observadores, garantes y animadores del bien común, de los valores compartidos por sobre los resultados económicos obtenidos a costa del “caiga quien caiga”.

Hablamos de valores, de metas, hablamos de bien común. Se trata de un concepto tan atractivo que todo el mundo desea apropiarse de él. Sucede lo mismo con el Amor o la Libertad. Por lo tanto es decisivo: la dignidad humana debe estar en el centro de todo. Una economía que solo piensa en el beneficio financiero es antinatural. Se trata de una perversión que "invierte" nuestros valores. El medio (dinero) para conseguir nuestros objetivos (la felicidad) se transforma en un objetivo en sí mismo.

Las reglas actuales del mercado son, en muchas ocasiones, el afán de lucro y la competencia. Si hay conflicto entre distintos objetivos siempre prevalece el resultado monetario. La competencia es la forma en la que tenemos hoy en día de relacionarnos los seres humanos. Pero ¿cuáles son los valores que permiten afianzar nuestras relaciones humanas? La cuestión es cómo se miden nuestros valores. ¿Cómo mido mi beneficio? ¿Cómo se mide la eficiencia de una economía?. El objetivo primero y último debe ser reconciliar los medios y objetivos de esa economía con los valores que constituyen el corazón de una sociedad o de una empresa. Independientemente de los resultados, no podemos fomentar los comportamientos deshonestos e irresponsables. Tenemos que ser congruentes y crear un sistema que incentive las virtudes y no los "vicios". Como managers debemos comprender que ese modelo de telaraña firme que anhelamos construir de cara al buen futuro de nuestra organización puede verse destruido en dos minutos si no decidimos a tiempo en qué orilla del río queremos estar y seguir el camino.

Los biólogos evolucionistas han demostrado que la cooperación, más que la competición, es el principio básico e invisible que permite la vida, empezando por la propia estructura del ADN. Por lo tanto: fortalezcamos entre todos los valores, construyamos nuestro ecosistema de manera creíble y bajo un espíritu colaborativo, y dentro de nuestro día a día tendremos en el momento preciso la capacidad de liderar el NO. Y en las dificultades, que es donde se ven los grandes profesionales, tener la grandeza de construir el RO con sangre positiva.

GROUCHO MARX: “Estos son mis principios; si no le gustan, tengo otros”.


DIEGO LARREA
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@larreadiego