viernes, 26 de septiembre de 2014

Maldita percepción (De susceptibilidades y creencias preconcebidas)

Somos nuestros propios directores de orquesta de nuestra sinfónica vida y llenamos sin darnos cuenta espacios plagados de susceptibilidades, donde muchas veces los mensajes son inconexos producto de creencias preconcebidas, y donde cobra una importancia de “res iudicata” (cosa juzgada) lo que “supongo de”, lo que “siento por”,  lo que “creo de”, lo que “me han dicho sobre” o bien lo que “aparentemente...”, “seguramente...” “no lo sé exactamente pero…”,  “tiene toda la pinta de...”, o “si lo han dicho fue por algo…”.

Las personas vivimos en dos mundos sistémicos. El primero de ellos es el externo, vinculado a las relaciones que mantenemos con otras personas: en el aspecto laboral, familiar o con amigos, profesional, social, político, etc. En cada uno de ellos tenemos resultados positivos o negativos. Lo normal, la vida misma. A veces mejor en uno aspecto y otras mejor en otros, pero sobre todas las cosas debemos ser conscientes de la forma en la que vivimos esos momentos, porque como decía el filósofo griego Heráclito: "Ningún hombre puede cruzar el mismo río dos veces, porque ni el hombre ni el agua serán los mismos."

El segundo de los mundos, el sistémico interno, tiene que ver con las interacciones de nuestro mundo de creencias personales y en el cual hoy haremos nuestro principal foco de análisis. Esas creencias son resultado de las experiencias del pasado, muchas de ellas vividas y otras traspasadas por generaciones  o bien por personas cercanas que de alguna manera influyen sobre nosotros en nuestro día a día por distintas circunstancias y tienen su efecto en la realidad que construimos: “toda causa tiene su efecto, todo efecto tiene su causa” (principio de la metafísica).

Sin embargo, somos nosotros mismos los que creamos nuestras oportunidades, creamos nuestra propia realidad, con lo que tengamos en nuestras manos, no son los demás, somos nosotros. Son nuestras oportunidades frente a nuestras excusas, nuestras oportunidades frente a nuestros miedos, nuestras oportunidades frente a nuestros preconceptos. A partir de allí comenzamos a crear conjuntamente de manera externa nuestra relación e influencia con los otros.

Somos el resultado de interacciones y contradicciones de nuestro pasado, nuestra genética, de la influencia de nuestros ancestros, la sociedad en la que vivimos, la religión que practicamos, las enseñanzas en el colegio, la universidad, los puestos de trabajo, nuestros mentores, los amigos, los entornos sociales, o bien las “no oportunidades” a todo lo que anteriormente he citado, etc.

Los equipos o las empresas también son el resultado sistémico de personas que llegan con todo su “paquete” de creencias, preconceptos y susceptibilidades, algunas irracionales y otras potenciadoras. De ahí que conectemos rápidamente con algunas personas y con otras nos resulte imposible.

Las susceptibilidades se despiertan con los primeros rayos de sol o con las peores lluvias de verano. Solemos culpar y victimizarnos con aquellas personas con las que nos es imposible relacionarnos de manera efectiva y nuestra actitud es más parecida a la reacción inmediata del erizo de mar y sus espinas como mecanismo de defensa que a la dulce mirada de la perra televisiva Lassie . Con estas susceptibilidades, desde el principio de causa y efecto, creamos y coconstruimos una relación que no funciona.  Y es entonces donde esas “creencias preconcebidas” comienzan a ejercer una “influencia tsunámica” capaz de arrasar con todo lo que encuentre a su paso o bien una “influencia abrillantadora” que hará relucir sin mediar explicación lo que eres o dejas de ser.

Para revertir esto es fundamental la disposición de ambas partes a: 1) establecer como base de acuerdo que las percepciones tienes un gran margen de error cuando la hacemos desde la ignorancia , 2) abandonar la postura de “tener la razón”, 3) creer que las experiencias siempre son únicas y de aprendizaje y no importa si, por ejemplo, el que me enseña tiene 20 años menos que yo y/o menos categoría que yo en mi trabajo, algo nuevo siempre podré descubrir, la “humildad del conocimiento” es una de las virtudes más relevantes de un buen líder, 4) tomar conciencia de que lo que cada persona siente tiene menos que ver con quién es el otro y mucho más que ver con los sistemas emocionales, espirituales, mentales, corporales y energéticos internos, y con las creencias y temas no resueltos de la persona.

No es tarea fácil sentarse a debatir con nuestras propias creencias, con nuestros preconceptos, y nuestros propios estereotipos, y más sobre todo si se relacionan directamente con decisiones que debamos tomar personalmente. Es un trabajo difícil, y vuelvo a reiterar un término: humildad. Sentarse frente a nuestro propio espejo reconociendo nuestras arrugas del carácter es un ejercicio que daña el ego pero que a la larga se convierte en Omega 3 para nuestro crecimiento personal/ profesional.

El mundo de creencias interactúa dentro de nosotros creando nuestros valores, motivaciones y estilo de personalidad, pasando a constituir los filtros desde los cuales percibimos, interpretamos y definimos la realidad, la nuestra y la ajena.

De ahí la necesidad de observarnos a nosotros mismos. Enfrentarnos con valentía a ese espejo para analizar nuestras conductas y nuestros resultados.

El deseo de pertenecer o no pertenecer a un grupo o a una opinión colectiva más allá de lo que nosotros realmente creemos, no deberían hacernos “caer en la tentación” de volver a naufragar en nuestro mar de las contradictorias percepciones.

Nos excusamos, nos llenamos de teorías múltiples para defender nuestras susceptibilidades y son tan fuertes esas creencias que pasan a ser nuestras verdades sin que hayan pasado por el tamiz de nuestras convicciones. Abandonemos los “es que” como muletilla, y aunque contradiga a mi amigo Andrés Calamaro cuando escribió “porque el mundo me hizo así no puedo cambiar”, somos los únicos responsables de nuestras circunstancias.

Seamos el director/a de orquesta de nuestra sinfónica vida y llenémonos nuestros espacios plagados de certezas y conocimiento, sin tópicas improvisaciones de convivencia y conveniencia forzosa. Nuestros equipos, nuestra familia y nuestro entorno lo agradecerán, y sobre todo nuestra credibilidad y sentido de liderazgo dejarán de ser unas creencias preconcebidas para transformarse en una realidad.



DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego

viernes, 19 de septiembre de 2014

¿Por qué no te callas? (El hábito defensivo del silencio)

En el año 95 AC, Catón decía que “la primera virtud es la de frenar la lengua; y es casi un dios quien teniendo razón sabe callarse”. En toda conversación existe una brecha entre lo que las personas piensan y lo que dicen, o lo que no dicen. Porque no decimos todo lo que pensamos y ello no es necesariamente un problema. Sin embargo, cuando esta brecha se acrecienta, sucede que aspectos muy importantes de lo que pensamos, aspectos que comprometen el quehacer conjunto del equipo, son callados. Es entonces que se convierte en un “equipo enfermo”. La palabra es la moneda dura de todo equipo y el elemento básico de su cohesión interna y efectividad. Pues bien, en los equipos de bajo desempeño esta brecha entre el pensar y el decir suele ser crítica y sus miembros pronto aprenden a desconfiar de lo que se dice. Dejan, en rigor, de escucharse; dejan de conectarse.

Es importante descubrir qué conduce a un equipo a desarrollar estas rutinas defensivas del callar, qué lleva a sus miembros a no revelar aspectos importantes de lo que piensan, qué temores, qué experiencias del pasado que todavía se mantienen abiertas, sin cerrar, y hasta sin cicatrizar.

El problema de estos hábitos defensivos del silencio es que suelen hacerse invisibles. Los miembros del equipo no sólo callan lo que piensan, también callan el hecho de que callan. Grupos de trabajo, amigos, vecinos, familia, parejas, cambian los condimentos pero la comida es la misma. Es allí que nuestra intervención requiere que seamos capaces de identificar esos hábitos defensivos del silencio, disolverlos y enseñarle, por ejemplo, a los miembros del equipo a tomar medidas para que ellas no vuelvan a surgir. Y en el ámbito familiar, ser capaces de enfrentar aquello que no somos capaces de enfrentar por miedo, o por la razón que sea, pero sabemos que es la piedra en medio del camino. Todo esto es materia de aprendizaje. Un aprendizaje que requiere mucho de nosotros y de abandonar tibiezas y comodidades.

Es menos frecuente hablar en Comunicación sobre lo que “no se dice” o de los “silencios activos”. Este estilo de proceder si se instala como un hábito de comportamiento, deja de ser percibido, y se “actúa” sin que nadie lo desee a propósito y poco a poco comienza a formar parte de la cultura de la empresa (familia, comunidad, organización).

Es entonces cuando las interacciones se vuelven desconfiadas y paranoicas y a medida que los participantes propagan y perpetúan esos hábitos defensivos, las inconsistencias, los artificios y la ceguera para con el propio ejercicio de esos hábitos, se vuelven parte de la trama de la cultura organizacional.

Tener la capacidad de liderazgo para poner bajo la lupa este fenómeno sistémico permitirá descubrir los factores que ejercen una influencia negativa en el logro de los resultados deseados, alterando no sólo la performance de las personas sino también su calidad de vida.

La propuesta es tomar en consideración la desconexión existente entre: lo que uno piensa, lo que uno dice y lo que uno hace, ya que, cuanto más grande es la brecha, mayores serán las alteraciones en las conductas de las personas.

Si en un comienzo pensamos que hablar es peligroso, con el tiempo nos “olvidamos” cómo y cuándo esto empezó, simplemente obramos en consecuencia ya que quedamos “ciegos” al mecanismo según el cual actuamos.

Este proceder se refleja en la vida de las empresas y como dijimos incluso de las familias, amigos o parejas,  con graves consecuencias para la calidad de vida de las mismas con falta de  toma de decisiones, acentuando el factor costumbre, el bajo aporte de iniciativas, la mala gestión del tiempo, entre otros efectos negativos.

El “callar” así entendido, a cualquier nivel, es un mecanismo perverso que no sólo cuesta mucho dinero a las empresas o muchos dolores de cabeza en el ámbito personal, sino también favorece a crear un clima emocional altamente pernicioso.

Es de manual que si uno de los dos no quiere, la comunicación deja de funcionar, por lo tanto la responsabilidad es compartida independientemente del nivel que ocupe o del grado de responsabilidad que se ejerza en esa relación. Aceptada esta base, debemos ser capaces de asumir con valentía el:
  1. Reflexionar para hablar sobre lo “indiscutible”.
  2. Revisar críticamente las interpretaciones, puntos de vista, valoraciones.
  3. Vencer los miedos a las posibles consecuencias sobre nuestra posición o idea.
  4. Reconocer y manifestar las inconsistencias observadas.
  5. Escuchar y legitimar al otro.
  6. Dar participación en las decisiones (Visión Compartida, Participación Operativa).
  7. Respetar las diferencias, cuidando el clima emocional.
  8. Responsabilizarse (no culparse) por las situaciones insatisfactorias.
El silencio es tan bueno en algunos momentos que es capaz de regalarnos paz, nos aporta armonía, prudencia, incluso capacidad de escucha y humildad. Pero a veces es tan malo que es capaz de transformase en dictadura, en opresión, en totalitarismo, en sumisión, en estancamiento o en rutina, por ende en infelicidad.

La capacidad de detectar el silencio y darle un protagonismo inolvidable entre las grandes partituras es una habilidad de los grandes músicos. La capacidad de detectar el silencio y darle protagonismo entre nuestros equipos o nuestros afectos es una habilidad de los grandes líderes y de las “grandes personas”.

Existe una forma de conversar que no significa escuchar o pronunciar palabras sino detectar silencios activos. Escuchemos los silencios, siempre tienen algo que decirnos.

Nota: si me permites, y sin que ésto cree precedentes, te invito que en algún momento de tu día, o noche, o después de esta lectura, a hacer un poco de silencio, una pausa, y si tienes la posibilidad incluso cierra los ojos y escucha esta melodía de Marisa Monte - Para ver as meninas



DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego

viernes, 12 de septiembre de 2014

Luz verde a la discrepancia (¿Te atreves?)

En muchas organizaciones, en muchos grupos humanos y también en muchas relaciones, la discrepancia no solo no es bienvenida, sino que es temida. Se vive como un factor de potencial desestabilizador del grupo o de la relación, y se evita siempre que se puede. Sin embargo, la discrepancia en un grupo de trabajo o en una relación no solo no es peligrosa o dañina sino que es de gran ayuda y debería ser siempre deseable. Solo a través de la discrepancia las personas somos capaces de cuestionarnos las cosas, explorar nuevos caminos y buscar nuevas soluciones a viejos problemas. La discrepancia ayuda a los grupos a que crezcan intelectualmente y desarrollen su inteligencia colectiva, una inteligencia que poco tiene que ver con el coeficiente intelectual individual de los miembros del grupo, y mucho tiene que ver con los intercambios comunicativos entre sus miembros.

Ni en el contexto de un grupo, ni en el de ninguna relación deberíamos aspirar al acuerdo permanente, porque ello significaría renunciar automáticamente al crecimiento que nos aportan las diferentes maneras de afrontar una decisión o un problema.

Y si la discrepancia es positiva, ¿por qué tantas veces la tememos o la evitamos? Probablemente ello se debe a que demasiadas veces, lo que empezó como una legítima discrepancia acaba en una violenta discusión sin saber muy bien por qué. Lo que en realidad tememos no es la discrepancia, es el conflicto.

Decía Paul Valéry  que en toda discusión no es una tesis lo que se defiende, sino a uno mismo. Caemos en la discusión no porque estemos en desacuerdo sobre algo, sino porque reaccionamos emocionalmente a lo que el otro ha dicho. La explicación al hecho de convertir una conversación en discusión la encontramos en el cómo decimos las cosas, más que en el qué decimos (pequeña relación con lo comentado en el post de la semana pasada: “No me digas qué, dime cómo”).

Podemos estar en desacuerdo sobre un tema, y podemos discrepar abiertamente sobre él sin que entremos en conflicto, pero para que esto suceda, hay una delgada línea roja que no debemos cruzar, y que es el juicio personal. En el momento en que la otra persona se sienta juzgada, y por extensión atacada, el conflicto está servido.

Muchas veces traspasamos esta línea roja de forma inconsciente. Pero la cruzamos. Imaginemos que alguien nos presenta una propuesta y no nos gusta. Es muy distinto decir algo como "la idea no me ha levantado de la silla", a soltar que "se nota que no te lo has trabajado". En el primer caso hablo de mí y de la impresión que me ha causado la propuesta, mientras que en el segundo caso juzgo al otro, sin ni siquiera saber si mi juicio es cierto, con un riesgo de que se sienta atacado. Lo mismo ocurrirá en el terreno personal de las relaciones. Si alguien me levanta la voz será distinto decirle "la forma en que me hablas me duele" que optar por un juicio como "eres un histérico". Y por desgracia es justamente en las relaciones de confianza y/o sentimentales donde nos creemos con derechos añadidos para relativizar la vulnerabilidad del otro y el daño que esto puede causar abriendo las compuertas de un río que somos incapaces de frenar a tiempo de la inundación. Y como managers tenemos también una responsabilidad en estas situaciones complicadas donde, una vez más, debemos demostrar nuestra capacidad de liderazgo para saber reorientarlas.

Así pues la clave está en el impacto emocional de nuestras palabras, no en su contenido. No es el desacuerdo lo que nos hace discutir. Es el sentirnos ofendidos, atacados, menospreciados, o cualquier otro sentimiento que se desprenda de la manera en que nos hablan.

También recordamos a Dale Carnegie cuando decía que "La única forma de salir ganando de una discusión es evitándola". Esta afirmación es sin duda cierta, pero no por ello siempre deseable. Porque aunque debemos evitar siempre que podamos el conflicto, no debemos renunciar, por evitarlo, a hablar y confrontar las cosas cuando tenemos discrepancias.

Hay organizaciones, y sobre todo hay relaciones, que huyen sistemáticamente de toda discrepancia, instalándose en una ficticia “pax romana” que crea una ilusión de permanente bienestar. Los miedos a decirle lo contrario a nuestro jefe o bien la poca capacidad que éste tenga para hacernos sentir con libertad para expresarnos pueden ser un coctel explosivo a largo plazo. Pero las organizaciones (y las relaciones) que optan por este camino, se estancan y acaban muriendo de inanición. En primer lugar, porque renunciando a contrastar opiniones e ideas se renuncia también al crecimiento. Y en segundo lugar, porque esta “pax romana” no es natural, y la organización (o relación) se acaba asentando en una asfixiante hipocresía que es claramente desmotivante. Los mejores equipos directivos, los mejores grupos de trabajo, deportivos, de amigos o parejas que ante todo tienen la humildad de la escucha y la capacidad de aceptación de ideas ajenas, normalmente están ligados a grandes resultados.

El debate de ideas es el motor de crecimiento personal y organizativo. Y renunciar a él para evitar los conflictos es firmar la sentencia de muerte de la empresa o la relación. Como afirmó Joseph Joubert, "es mejor debatir una cuestión sin resolverla, que resolver una cuestión sin debatirla".

Adicionalmente hay que tener en cuenta que la ficticia “pax romana”, cuando se rompe, lo hace de forma agresiva y descontrolada, pues salen a la luz sentimientos escondidos y reprimidos durante tiempo. Hay un efecto péndulo, y pasamos en un instante de la paz a la guerra, sin un punto intermedio.

Y es cierto cuando dicen que no porque hayas hecho enmudecer a una persona la has convencido, el conflicto en una discusión proviene siempre de una reacción emocional. Así pues, si hemos caído en él, y queremos solucionarlo, debemos resolver las emociones.


En lugar de enzarzarnos en interminables defensas de nuestros argumentos, busquemos qué nos ha separado en el terreno emocional, e intentemos superarlo. Lo podremos hacer si somos capaces de expresar estas emociones. No es un diálogo fácil. Requiere que se lleve a término en serenidad, no en pleno fragor de la batalla. Requiere muchas veces también una preparación previa: avisar al otro que queremos tener este tipo de conversación, para que venga emocionalmente preparado y no ponga por delante todos sus mecanismos de defensa.

Y hemos de saber que no siempre lo podemos lograr. Dos no se entienden si uno no quiere. Pero es bueno tener la iniciativa, y probarlo, porque la mayoría de nosotros sí queremos entendernos con los demás. Demos luz verde a la discrepancia, que la tibieza es el peor de los estados.

DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego

viernes, 5 de septiembre de 2014

No me digas qué, dime cómo.

Hemos llegado a una situación donde la creciente interconexión y la interdependencia están transformando el mundo de los negocios y de nuestra propia vida. La era donde las empresas se preguntaban qué productos hacer o qué servicios brindar, se ha convertido en cómo hacerlo. Ya no importa lo que haces, eso ya no es un factor diferenciador, el qué puede ser copiado, el cómo no. El valor del cómo lo hacen las personas y cualquier persona tiene la capacidad de cambiar su entorno. Aunque la pasividad en los seres humanos junto a la autojustificación es una de las anclas más pesadas que podemos llegar a llevar encima de nuestro cuello.  Hoy, y más que nunca, no importa lo que hagas sino cómo lo hagas. Por consecuencia, nuestro liderazgo y posicionamiento en aquellos momentos claves, nuestros valores aplicados en una situación compleja y especial, las relaciones que hagamos y el camino que elijamos para conseguir una meta harán la ficha perfecta de nuestro ADN.

El mundo de las organizaciones no es diferente a esto, se trata de crear una cultura creíble tanto interna como externa, sin trampas ni autoengaños. Cómo nos comportamos, cómo colaboramos, cómo innovamos, cómo actuamos responsablemente. Todos estos componentes engloban las preguntas que las empresas deberíamos realizarnos para garantizar una cultura organizacional, procesos y resultados ganadores en 360 grados.

Siendo un amante de la comunicación y de las nuevas tecnologías, reconozco que, más que la era de las comunicaciones cada día estamos surfeando en la ola más alta de la  “era del comportamiento’ donde no importa qué hagas, sino el tipo de decisiones que tomes y las formas que elijas para hacer las cosas. No me refiero a un comportamiento de buena o mala conducta sino justamente al “cómo”.

El comportamiento se ha convertido en una poderosa fuente de excelencia y ventaja competitiva. En el pasado, los jefes podían decirle a sus subordinados “sólo hazlo, no me importa cómo”. Los más vanguardistas le imploraban a su gente que pensara de forma creativa, “fuera de la burbuja”, lo que en sus mentes era un cumplido. Según mi punto de vista, es un insulto. Si confías en tu gente, no los pondrías inmediatamente en una burbuja. En nuestro mundo de movilidad interconectada, los líderes deben cambiar el switch y reemplazar cargos basados en funciones (que se tratan de qué debe hacer alguien) por misiones basadas en valores. En otras palabras, se trata de cómo debemos hacer las cosas. Evidentemente el cómo hacemos lo que hacemos siempre ha importado pero hoy el cómo nos comportamos, consumimos, generamos confianza, y nos relacionamos importa más que nunca.

Dentro de esta de esta era del comportamiento, estamos en la etapa de aprendizaje, y paradójicamente vemos empresas u organizaciones que en su buena fe quieren realizar cambios estructurales y estratégicos o sumarse a un ciclo omnicanal cuando son algunos de sus managers o dirigentes que ni siquiera saben utilizar, por poner un ejemplo, una tablet y aun tienen miedos y desconfianzas en las redes sociales colaborativas. Esta contradictoria paradoja no deja de ser normal pero tenemos que entender que este aprendizaje también está inmerso dentro del “que no importa qué hagas sino cómo lo hagas” y si no lo entendemos rápidamente puede incluso hacer fracasar esos proyectos.

Escuchamos hablar por todos sitios de cambio de ciclo, y casualmente los que hablan de cambio de ciclo no han cambiado y la mala noticia es que no piensan cambiar.  Es indiscutible que nos guiemos por resultados, por hechos, por logros y ser capaces de materializar los esfuerzos, pero la diferencia hoy es que el patrón de identidad ha cambiado. Pese a quien pese y rompa las formulas matemáticas de los grandes mercados. Hoy la generación del valor está en el “cómo de las personas”, en su marca de identidad, en su diferenciación para hacer las cosas. A partir de allí, los líderes deben conectarse con su gente y dedicar tiempo y recursos para crear buenas relaciones de confianza, ese es su verdadero desafío. Si fuéramos capaces de entender que los ingresos en una compañía los generan los clientes pero también los empleados, y a ambos hay que cuidarlos y garantizarles el mejor entorno quizás algunas pequeñas cosas cambiarían. La felicidad, la colaboración, la lealtad y la creatividad también son parte del cómo y hoy dejan de ser utopías de literatos de escritorio para ser una demanda y una necesidad. Si perseguimos el éxito convencional, se nos escapará.

Necesitamos imaginar nuevas formas de trabajar con las personas, inspirándolas mediante valores compartidos en lugar de sólo motivarlos por medio de “zanahorias y garrotes”. Podemos imaginar nuevas formas de medir el éxito y el desempeño, tratando nuestros sistemas organizacionales de liderazgo y cultura corporativa, como activos tangibles ligados a resultados concretos tales como innovación, capital humano, satisfacción del cliente, crecimiento y rentabilidad.

Si materializamos el  “cómo” por ejemplo en la confianza, ésta hace que sucedan las cosas; y cuando existe confianza se pueden tomar riesgos; si se toman riesgos se crea el campo propicio para la innovación y el progreso y si existe el progreso, hay éxito.

En los grandes escaparates (o vidrieras) de este mundo click, los pequeños grandes detalles que hasta ayer abandonábamos por considerarlos ridículos, hoy forman parte de la lista de condimentos más imprescindibles de la “nueva cocina” de las relaciones humanas, empresariales y con nuestros clientes. Es curioso como hasta ayer la conducta personal y la profesional eran dos irreconciliables viejos antagónicos y hoy se estrechan cada día más la mano y se transforman en una unidad clave en la credibilidad entre el ser o no ser.

Toda teoría se derrumba frente al cómo.  Esa es la clave de nuestro comportamiento, y el aprendizaje la llave de nuestro éxito.


DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego