viernes, 14 de julio de 2017

El freno (El liderazgo Inseguro)

Estamos viviendo una transformación y cambio en todos los aspectos relacionados con nuestra vida y también en el ámbito del trabajo que junto al estilo de management y liderazgo no son una excepción. Existen una gran mayoría de profesionales que hoy ocupan un puesto de responsabilidad y tienen equipos a su cargo dentro de una organización que trabaja bajo los nuevos parámetros relacionales y de comunicación que la nueva sociedad demanda. Sin embargo, como en todo proceso, aún queda mucho por hacer.

Los hábitos y los viejos patrones y conductas no son simples de erradicar. Y más, en ámbitos donde el éxito ha acompañado durante años, donde las culturas están tan arraigadas que parecen a simple vista impenetrables. Incluso, donde los que toman las verdaderas decisiones están “más allá del bien y del mal” aunque el tsunami del cambio golpee sus puertas.

Cuando una persona se encuentra estancada profesionalmente, teniendo delante una manager o un equipo de dirección donde su estilo es más cercano al siglo XIX, los pensamientos y deseos por abandonar ese proyecto comienzan a ser una constante en su día a día.

¿Y qué aspectos pueden hacernos sentir incómodos y desencantados? Por ejemplo, la falta de valoración, el sentirse marginado del “grupo de los elegidos”, no compartir la manera de vivir los valores de la empresa o el cómo los vive el propio jefe. Que haya una cierta incompatibilidad entre ambos por desconocimiento, la falta de escucha sincera y que el manager sienta una permanente amenaza personal por la evolución y el desarrollo de su colaborador.

El miedo, producto de la inseguridad camuflada en distintos tipos de personalidades, es una de las características comunes en este tipo de perfiles de mando. Como comentaríamos coloquialmente en privado: están más a la expectativa de ser “puenteados” en las decisiones, o de si alguien quiere “robarles su puesto” (en argentino diríamos: “serrucharles el piso”) que de ser verdaderos líderes, referentes, coherentes e inspiracionales.

Dice una famosa reflexión que: “la gente no renuncia a las empresas, renuncia a los malos jefes”. Pues es allí donde la Dirección de la compañía debe asumir un rol protagónico y ejemplar, alejándose de la jerarquía meramente institucional e interviniendo de manera directa y ejemplificadora. Porque la pérdida del talento, de la experiencia, de la formación, del conocimiento de la cultura, deben encender las alarmas internas sobre todo en un mercado tan competitivo y fluctuante como en el que nos encontramos.

Como empresa no podemos permitirnos que la falta de sincronía entre un manager tóxico y su colaborador provoque un cortocircuito y una pérdida de capital humano. Esta es una lección que debemos aprender todos los que intentamos plasmar excelentes e imparciales programas de Evaluación de Desempeño, bien para Headhunters, Recruiter, o Selectores de Personal porque “no todo siempre es lo que parece” en el final de una experiencia profesional.

Una de las grandes misiones del nuevo liderazgo institucional es el convencimiento real que las personas son lo más importante en una organización. Venciendo así a la vieja cultura que aún está convencida que esta forma de gestionar es de «colorines y celofán». En este nuevo modelo, es el jefe quien tiene un deber ético con su equipo directo. Trabajar en ambientes donde el amiguismo, la condescendencia, el sectarismo, la falta de humildad y de aceptación o el desprecio por la discrepancia son moneda corriente, implica un verdadero agujero dentro de la verdadera transformación y cambio que una Empresa quiera realizar.

Aceptar este tipo de situaciones, escuchar solamente una de las partes, hacernos partícipes del murmullo y percepciones ajenas, no tener una clara posición al respecto más allá de lo que opinen los demás, no colaborar desde nuestro lugar para intentar solucionarlo, hacer oídos sordos ya que “esto no va conmigo”,  hacen que de alguna manera seamos corresponsables como miembro de una institución de lo que en ella se está viviendo.

Porque, ¿de qué servirá trabajar en Valores o en grandes Misiones y Objetivos si dentro de nuestra propia casa no podemos ser creíbles?. La imagen de marca empleador es una riqueza incalculable. Y cada manager tiene una responsabilidad única. Hoy no sólo se es marca sino experiencia, y más que marca debe dejar huella. Por lo tanto nuestra credibilidad hoy traspasa paredes y llega a la familia del empleado, a sus amigos y a sus círculos inmediatos desarrollándose poco a poco el verdadero mensaje no escrito que vamos a transmitir a la sociedad, en definitiva a nuestros clientes.

Hay muchas maneras de afectar la productividad, el compromiso de un equipo de trabajo y la reputación de las empresas. Pero tener entre nuestras filas los frenos que impidan el verdadero desarrollo de la innovación, de la competitividad y de la cultura, es un verdadero problema. Y aún más, cuando son unos convencidos que el deseo de evolucionar de una persona es simplemente un “afán desmedido de poder o ambición”.

Las organizaciones triunfan cuando sus profesionales se comportan con seguridad, autenticidad, humildad y audacia. Los auténticos líderes buscan equipos con integrantes mejores que ellos mismos y viven con orgullo el participar de su desarrollo y evolución. Su verdadera misión es hacer que las cosas sucedan, ejerciendo una influencia positiva. No se trata de una personalidad estridente, o de tener una buena comunicación o facilidad para hacer amigos, se trata de tener el talento para llevar el potencial ajeno a límites inimaginados en post de los mejores resultados.  

Si algún día sentimos como el freno inseguro entorpece nuestro andar, recordemos que no hay fracasos, sólo hay resultados. Y nuestro mejor resultado es el aprendizaje de haberlo vivido, por más doloroso y solitario que haya sido el camino. Mirar desde el fondo ayuda a dimensionar el camino hacia la salida y también a prevenir futuras caídas.  Como decía Jack Welch: “Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser mejores, eres un líder”.



DIEGO LARREA BUCCHI