viernes, 26 de julio de 2013

LLÁMAME SOCIO...NO RECURSO.

Ser socio y no un recurso es clave en la relación diaria con nuestros equipos, principalmente porque de esta manera el trabajador vivirá como suya la empresa. No será una pieza más que se mueve sin tomar responsabilidad activa en los resultados. Cuando un colaborador es un socio se preocupa por los resultados, las decisiones, etc, porque sabe que a él también le afectarán. Pero ¿somos capaces de asumir ese desafío como managers? ¿Somos capaces de animar de manera creíble ese interés, más allá de lo estrictamente contractual?”


El hecho de que el nombre de las tradicionales áreas de Recursos Humanos esté cambiando es un indicador de que los trabajadores se conciben de diferente manera.


Si nos situamos a inicios del siglo XX encontramos áreas de “Relaciones Industriales” dedicadas principalmente a controlar  a los trabajadores, en un contexto en el cual éstos eran considerados como máquinas y debían cumplir lo que se les pedía sin cuestionarlo. Luego, a mediados del siglo XX, encontramos áreas de “Recursos Humanos” en las que los objetivos organizacionales determinan lo que las personas, o mejor dicho “recursos”, deben hacer.


En la actualidad podemos encontrar áreas de “Gestión del Talento Humano”, de “Gestión de Personas”, de “Liderazgo y Desarrollo Humano” y no estamos hablando simplemente de un cambio de nombre. Si así fuera sería contraproducente en las empresas. Incluso algunas siguen llamándose Recursos Humanos pero su filosofía ya ha dado un giro radical
Existe un cambio en el enfoque, las personas son consideradas como tales y se busca potenciar sus cualidades y su motivación para lograr el compromiso que las empresas necesitan. Peter Senge mencionó alguna vez que las personas no son recursos de la organización, son “la organización”.

También vemos con mucho agrado como poco a poco los Recursos Humanos comienzan a distinguir lo que es una
visión estratégica del puesto o del equipo a una visión más hard. Unos Recursos Humanos que planteen soluciones, integración, participación, que estén cerca del negocio, que animen a sus colaboradores a ser actores de primera línea. Medicina preventiva y no curativa.

Cuando los colaboradores son considerados personas (en el siglo XXI debería “sorprendernos” este pensamiento) las empresas notan que esas personas son la fuente de su ventaja competitiva, sea por sus capacidades, experiencia, servicio, entre otros. Por convicción o por interés, la estrategia a dado un vuelco. Si se reconoce este rol estratégico del trabajador, la empresa se preocupará por crear una propuesta que cumpla las expectativas del empleado. Hoy las buenas prácticas que cobran mayor importancia son: otorgar flexibilidad de manera que los trabajadores encuentren equilibrio entre su vida personal y vida profesional, acompañar de manera activa el desarrollo profesional y enriquecer el puesto de trabajo (brindarle retos, autonomía, significado).

Cuando hablamos de flexibilidad es porque hemos llegado a un punto de madurez en que
“te dejo las llaves de mi coche porque sé que conducirás con responsabilidad, llegarás a horas prudentes a casa, y cuidarás de él y de ti”. Esa es la madurez que permite trabajar como “socios directos”, la responsabilidad no se agota, no se extingue por ese acuerdo, sino todo lo contrario, se acrecienta. La responsabilidad pasa a un escalón superior, y el compromiso se acrecienta.


En cuanto a línea de carrera, las empresas que ven a sus trabajadores como personas no sólo se preocupan por evaluar su desempeño y de esta manera identificar futuros planes de desarrollo, van más allá y se preocupan por evaluar el potencial, sus competencias, etc.
El resultado es que esas empresas logran
disminuir la rotación, retener a personas estratégicas y contar con un buen clima laboral que es la base, como siempre compartimos en este espacio, para lograr la verdadera productividad.
Caso contrario, considerar a los trabajadores como recursos implicará rodearse de gente a la que no se le permite pensar, opinar, criticar, detectar problemas o aportar soluciones.
Es decir, se carecerá de compromiso, lo cual generará baja productividad, resentimientos, tiempos muertos en los cuales los trabajadores expresan su malestar, no solo en interno sino en sus redes sociales, con familiares, con sus amigos que son finalmente potenciales clientes y hacedores de la marca. Y seguramente detrás esa persona que nos mira con cara de disgusto cuando vamos a comprar, y nos responde que “si no hay allí no lo tenemos” o “yo no pertenezco a esta sección mi compañero/a le podrá ayudar mejor que yo”, habrá algo en que como managers habremos fallado, sumado a la responsabilidad que probablemente dos personas ya no regresen más a la empresa: la persona como trabajador/a, y yo como cliente.

Todo esto sin olvidarnos, como dice un amigo: "
Para qué realmente nos sintamos socios debemos implementar políticas de compartir los beneficios de una forma realmente transparente y equitativa".