viernes, 29 de marzo de 2013

¿Y SI LA PROXIMIDAD A LAS PERSONAS ES LA CLAVE DIFERENCIAL EN NUESTRA CUENTA DE RESULTADOS?

Los que tenemos la fortuna de transitar por empresas ajenas o somos emprendedores de nuestros propios negocios escuchamos hablar casi de manera permanente, más en épocas de crisis, de la medición de la productividad. Las tablas y los gráficos inundan los fondos de nuestros ordenadores o de nuestras paredes de presentaciones al respecto, quizás sin entender que la misma fórmula que en algunos casos el departamento de Recursos Humanos (que entendemos muchas veces, cada vez menos por suerte, como ajeno al negocio) nos está dando es la clave de nuestra mejor medición y posterior resultado.

Fórmula simple, eficaz y eficiente: “La Reunión Individual” con nuestro colaborador y con nuestro equipo, planteada incluso mensualmente, en un lugar donde podamos dar un marco de confianza, participación y apertura. Planteado de esta forma, ¿cuántas veces escuchamos decir que es una pérdida de tiempo? Y la contra pregunta es: ¿somos capaces de medir el factor diferencial que nos puede aportar un trabajador motivado, que entienda el negocio como suyo y participe por ende en las tomas de decisiones? Ese famoso RI de la RI, el Retorno de la Inversión de la Reunión Individual.

Son muchas las veces que me he encontrado esta respuesta:” ¿Para qué? si con ellos comparto el día a día, están al tanto de todo, y saben que pueden contar conmigo cuando lo necesiten” Y yo me pregunto: ¿Y si no es así? ¿Somos capaces de animarnos a salir de nuestros esquemas mentales y meternos en la piel de la otra persona? Quizás lo que damos por hecho no lo es, tal vez la confianza que doy como manager no siempre llega de la misma manera, por supuesto porque no todas las personas somos iguales ni necesitamos lo mismo, o puede que los espacio que creamos de diálogo no son lo efectivos que me imagino, ¿y si estos medios que utilizo juegan en contra de esa productividad que mido? ¿si mi colaborador no encuentra el camino de llegar a mí, de sentirse a gusto, de encontrar el espacio para poder dar lo mejor de si, o simplemente por encontrarse en una etapa personal difícil y ser incapaz de compartirlo y eso afectar directamente en su rendimiento?

¿Y si ese management de proximidad formalizado nos ayuda a establecer un espacio único, siendo capaces de entrar con preguntas más allá a las que formulamos en nuestro día a día? Transmitir de manera clara los objetivos de trabajo a corto y largo plazo, construirlos de manera conjunta con nuestro equipo, de manera individual y colectiva, hacer un acompañamiento de los puntos fuertes y las áreas de mejora, ayudar en la evolución y desarrollo individual, entendiendo las diferencias entre las personas y ayudándolas a conseguir los objetivos con empatía y la responsabilidad que nos corresponde como manager. Escucharles y saber de cada cual sus miedos, sus expectativas, sus gustos, nos pueden dar la clave de convertir las individuales de las personas en un equipo altamente productivo. Y esto no es una vez al año, las personas evolucionan en el día a día, y debemos acompañar esa evolución para hacer que el resultado sea el mejor, para la persona y para compañía.

Evidentemente la empresa no es una “gabinete psicológico, ni una fundación, ni una ONG”, pero si lo primero son las personas no tendremos ninguna duda que la fórmula es la acertada, y si los números, los resultados, están por delante por nuestra responsabilidad, cargo o formación hasta la “realidad de nuestras cuentas” harán al menos cuestionarse hasta los más descreídos. Y desde el punto de vista del colaborador, encontrar el lugar donde poder desarrollarse como profesional y como persona será un beneficio que marcará la diferencia a la hora de poder retener su talento con nosotros.

viernes, 22 de marzo de 2013

HABLAMOS DE MOVILIDAD, DE EXPATRIACION, DE MIGRACION E INMIGRACION…PERO ¿HABLAMOS DE “ACULTURIZACION”?

Estos días cuando los periódicos comentaban que ha crecido en más del 6% el número de personas que buscan nuevos horizontes en otros países, no pude dejar de hacerme algunas reflexiones, tanto por haber experimentado hace doce años esa sensación como por abordar algunos temas que no son del todo noticiables, ni se comentan entre los despachos de nuestras empresas, pero si se sienten entre las paredes de cada una de estas personas que ha tomado, o tomará esa decisión, como por ejemplo la “Aculturación”.

Según el diccionario y de manera estricta nos comenta que la aculturación se refiere al resultado de un proceso en el cual una persona o un grupo de ellas adquieren una nueva cultura (o aspectos de la misma) generalmente a expensas de la cultura propia y de forma involuntaria. Las definiciones viejas y nuevas tienen una frontera borrosa en las sociedades multiculturales modernas, en las que los hijos de familias inmigrantes pueden ser motivados a adquirir la cultura dominante, pero también la familiar, considerando a cualquiera de las dos como la extranjera, cuando ambas son parte del desarrollo infantil.

PROCESO DE DUELO
Todo emigrante se ve sometido a una serie de procesos de duelo tras el fenómeno migratorio debido a la pérdida de elementos muy significativos en su vida como son:

• La familia extensa y amigos, que generalmente permanecen en el lugar de origen y que constituyen su red social fundamental. En muchos casos, incluso la familia nuclear reside en el país de procedencia, con lo que la adaptación va a resultar precaria.

• La identidad nacional, representada por un conjunto de circunstancias como el idioma, la cultura, y el grupo étnico original (en muchos países africanos y asiáticos, donde las fronteras las trazaron los países colonialistas occidentales a tiralíneas, la identidad no se refleja tanto con el país sino con uno de los varios grupos étnicos que conviven en él). Esto es lo que permite al individuo sentirse miembro de su grupo y estructurar su individualidad según esta pertenencia.

• Estatus social. Los emigrantes suelen ser personas con un buen nivel de formación o habilidades, y muchas veces no se les reconoce en el país de acogida, donde se necesitan trabajadores de menor formación profesional, o bien tienen dificultades a la hora de convalidar su titulación, etc.., lo que a menudo produce un descenso importante de estatus social, de su autoestima, que sumado a sus lógicos sentimientos de desarraigo lo recluyen en un laberinto emocional complejo.
Según Achotegui (2000), en la migración aparecen siete duelos que son los que se describen en la siguiente tabla:


Estos duelos van variando a lo largo de la evolución del mismo proceso migratorio. En las primeras etapas del proceso, el duelo por la familia, el estatus social y los riesgos físicos son los que tienen un mayor peso, sobre todo cuando la migración ha resultado dificultosa. Con el transcurso del tiempo estos sentimientos tienden a mitigarse y adquieren más importancia los problemas con la lengua, la cultura, el contacto con el grupo y el concepto de lo familiar.

RESPUESTAS A LA CULTURA DEL PAÍS ANFITRIÓN: LA ACULTURACIÓN
Cuando dos culturas entran en contacto se habla del fenómeno de la aculturación.
El inmigrante, miembro de una cultura minoritaria, debe adaptarse a la cultura mayoritaria del país de residencia. El proceso de adaptación del emigrante a la cultura del país anfitrión incluye sólo las cuatro alternativas básicas posibles que se presentan en la siguiente tabla (Ekblad, Kohn y Jansson, 1998).
Las sociedades occidentales, sobre todo las europeas, aunque teóricamente defienden un proceso de integración de los inmigrantes (es decir, de manejo adecuado de ambas culturas, la de origen y la del país huésped), realmente lo que pretenden por obra o por omisión es un proceso de asimilación (pérdida progresiva de la cultura de origen y sustitución por la cultura del país huésped).

Esta actitud se encuentra presente incluso en países con gran tradición de acogida de inmigrantes como los Estados Unidos. Quizás Canadá sea uno de los pocos países en el que desde las Instituciones, se defina claramente un proceso de integración.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE ACULTURACIÓN
Los factores que condicionan el proceso de adaptación son varios:
Semejanza de las culturas. Facilita la adaptación porque minimiza el choque cultural (Furnham y Bochner, 1982; Mumford, 1998). En el caso concreto de España, el choque cultural es menor en inmigrantes de culturas occidentales y de Latinoamérica, mientras que el máximo en individuos de entornos asiáticos y africanos (magrebíes y subsaharianos).
Receptividad. Puede variar desde abierta y receptora hasta claramente xenófoba. En Europa hay países que tienen escasa tradición de acogida de inmigrantes, siendo que en sus propios genes está el haberlo sido también emigrantes. Y hoy, la vida se encarga de dar una bofetada a la mala memoria y vuelven los nietos a imitar a sus abuelos en su búsqueda de un mejor futuro en aquellos países hasta ayer “marginados”.

Edad del individuo. Los adolescentes tienden más a la asimilación, negando la cultura de origen (que también es la de los padres, con los que se suele entrar en conflicto) para parecerse más a su grupo de edad, que mayoritariamente pertenece al país huésped. Las personas mayores son propensas a adaptarse mediante la separación, negando la nueva cultura y parapetándose en la propia. Los individuos de edades medias son los que más fácilmente realizan procesos de integración de ambas culturas. Como es evidente, estas diferentes velocidades e intensidades de aculturación van a producir conflictos familiares e intergeneracionales. Sin entrar en temas como los posibles problemas matrimoniales donde esas velocidades, tiempos y situaciones de cada integrante harán en mayor o menor medida tensar o aflojar esa soga al cuello.

Personalidad del individuo. Influye en su adaptabilidad al cambio y en los mecanismos de afrontamiento que debe utilizar. Cuantas menores carencias afectivas haya padecido y menos vulnerable sea el individuo, mejor y más rápidamente va adaptarse a las dificultades del proceso de aculturación.

Evidentemente las circunstancias favorables harán que el individuo viva con mayor intensidad y espíritu de éxito, en cambio si los inconvenientes se encuentran desde la puerta de embarque y lo acompañan por mucho tiempo, el proyecto dejará de ser suyo, también dejará de ser suyo su entorno, sus ilusiones, sus expectativas, y ese laberinto dará luces de alarma.
Los diversos programas de Viajeros por el Mundo siempre nos muestran una parte hasta lúdica del proceso de integración en otras sociedades… ¿y luego que saludan y se apaga la cámara?

Los procesos de expatriación, de movilidad, de migración o inmigración llevan aparejadas muchas más cosas que un resultado económico o desarrollo profesional: las personas, su entorno, sus deseos, sus anhelos, su familia, hijos, padres, abuelos, amigos, recuerdos, sueños, proyectos, etc. Seguramente no podremos contemplar todos estos detalles como empleadores o como protagonistas de esa migración/inmigración, pero si podremos ser capaces de dar el apoyo, la ayuda desde el lugar que nos toque (empresa o institución pública).

 Puede que hoy debamos organizar una expatriación en nuestra empresa, o puede que nos toque ayudar a un expatriado a integrarse, o puede que se nos vaya un amigo a otro país con o sin trabajo previo, o puede que en nuestros círculos conozcamos a alguien que recién ha llegado con las manos llenas o vacías…solo recordar que la vida es dinámica, el mundo es cada vez mas cambiante y se encuentra herido en estado de caos, y que en ese lugar puedes estar tu, yo, o alguien de tus afectos.

viernes, 15 de marzo de 2013

SER, ESTAR, PARECER Y SEMEJAR: "La Imagen Corporativa vs. La Responsabilidad Social"

Las personas actúan y toman decisiones sobre los productos y servicios que adquieren en función de las percepciones que tengan de éstos y de sus fabricantes y distribuidores. A su vez, los consumidores forman parte de comunidades y muestran, cada vez más, mayor atención a los comportamientos de las empresas en relación al medio ambiente, la producción limpia, el reciclaje, desigualdades, enriquecimiento de empresas sin contrapartida a la sociedad, entre otros. En este contexto, es evidente que las empresas deben tomar en cuenta la percepción del consumidor en cuanto a estos temas sociales a la hora de garantizar la rentabilidad de sus organizaciones. Estos temas sociales se circunscriben en la orientación empresarial hacia la Responsabilidad Social Empresarial (RSE).

La RSE recibe actualmente la atención de gobiernos, organizaciones y consumidores en vista del daño y abuso que sufren el medio ambiente y algunos sectores de la sociedad. Esta orientación ha pasado de ser una mera inclinación filantrópica a integrarse en la gestión empresarial. Por convicción o porque la competitividad empresarial lo exige, son cada vez más las empresas que se preocupan por incorporar esta orientación.

Las empresas que asumen la RSE como filosofía de gestión, encontrarán que su aplicación, lejos de considerarse un gasto sin retorno alguno, se consolida en una inversión que en el mediano y largo plazo dará sus frutos. Los beneficios de los comportamientos empresariales se sustentarán en la buena percepción que los consumidores tienen de su reputación e imagen, lo cual además de generar satisfacción puede convertirse en lealtad y posterior rentabilidad.

Son muchas las investigaciones que muestran la influencia que tiene la RSE en la percepción de los consumidores y en sus decisiones de compra, condición fundamental para lograr la subsistencia de la empresa en el mercado. Las empresa no sólo deben cubrir sus necesidades económicas sino también satisfacer las necesidades sociales de los grupos de interés vinculados a la empresa, es decir, empleados, accionistas, proveedores, distribuidores y comunidades en un contexto ambiental valorado y protegido.

En este sentido, si se considera la posición del consumidor y las nuevas tendencias en sus hábitos de compra, dentro de las cuales toma gran importancia su percepción acerca del comportamiento socialmente responsable, las empresas deben reconsiderar su opinión al respecto. Las empresas que estén sinceramente orientadas al consumidor, convencidas de que su existencia en el mercado depende de que éstos compren sus productos y/o servicios, tendrán que valorar o tomar en cuenta su percepción, en la cual se conjugan valores del producto o servicio entre los que se cuentan las acciones socialmente responsables demostradas por las empresas.

En la medida en que esto permita continuar obteniendo e incrementando los beneficios económicos, la filosofía de acción de la RSE orientará incluso nuevas inversiones innovadoras.

En síntesis, se puede prever que las empresas que se ocupen de mejorar la percepción que los consumidores tienen de ellas, mediante actividades socialmente responsables, presentarán más coordinación entre empresas y consumidores (convivencia social), satisfacción, lealtad, aumento de ventas, utilidades, aceptación social, reputación e imagen, buena comunicación con los grupos de interés y potenciación de los valores empresariales. Así, a largo plazo, pueden llegar a garantizar su crecimiento y sostenibilidad en el mercado.

viernes, 8 de marzo de 2013

LA ÉTICA Y LA REPUTACIÓN EMPRESARIAL EN NUESTROS DÍAS

Nos ha tocado vivir una época de la historia compleja. Somos escépticos ante los riesgos y amenazas que nos envuelven, ciertamente sutiles y poliédricos.
Ahí están los mercados financieros desbocados muriendo, naciendo y resucitándose a sí mismos, la crisis económico social devastadora, las transiciones políticas y económicas y el terrorismo ideológico y radical. Y cómo no, los problemas medioambientales, la biodiversidad, el cambio climático, los enfrentamientos étnicos, los fenómenos demográficos, de distribución de la riqueza, de los recursos, y los increíbles retos del desarrollo tecnológico y, también, los desastres naturales. Estamos embarcados en un proceso histórico, en donde se está modificando la visión acerca del rol y la responsabilidad de los estados, de la sociedad civil, y de las organizaciones empresariales y de nuestro rol como ciudadanos incluso.

Las empresas, sus negocios, no pueden abstraerse de este entorno. Como tampoco lo pueden hacer del surgimiento de nuevos mercados como China, India, Brasil y su futuro poderío económico, tecnológico y humano; de las nuevas e innovadoras formas de comunicarse a través de las redes sociales como Twitter, Facebook y otras tantas; de innovadoras formas de ocio como las tablets, smathphones, iPod; o del nuevo cine tridimensional que abstrae al consumidor.

A este cóctel de cambios vertiginosos añada las graves crisis corporativas, los escándalos financieros y de corrupción recientes, la incertidumbre económica, y obtendrá como resultado que la credibilidad de las empresas y de sus líderes como organizaciones capaces de vertebrar a la sociedad y liderarla en la senda del crecimiento económico y la consolidación ética y de valores, está puesta en duda, hoy más que nunca.

Decía Amartya Sen, Premio Nobel de Economía, que: “la ética económica es un factor indispensable para el desarrollo de las economías del mundo”. Esto es así porque son las empresas, con su capacidad de vertebración social, las que facilitan el crecimiento y desarrollo de las naciones. Pero, históricamente, las empresas han estado exentas de toda responsabilidad que no fuera la de producir riqueza, como si a nadie importara la forma como la obtenían.

Pero la sociedad se está haciendo más exigente, más crítica, menos permisiva. A medida que crece la demanda de responsabilidad, las expectativas sobre el comportamiento de las empresas están evolucionando. Se les exige un mayor protagonismo, un apoyo activo al desarrollo sostenible, a la integración social, al fomento de los derechos humanos, a la igualdad, a la co-responsabilidad económica, y todo ello desde la integridad y la transparencia en la gestión.

La ONU advierte al mundo empresarial que “son ellas, las empresas, quienes tienen la capacidad de financiación, los recursos, la tecnología para realizar los cambios que son necesarios para enfrentar los principales problemas sociales, económicos y medioambientales que tiene el mundo”. El razonamiento que subyace en esta petición es claro; las empresas son la primera fuente de inversión en capacidad productiva y generación de empleo y riqueza en la mayoría de las sociedades.

¿Qué rol juegan los valores?

Históricamente, la empresa se ha focalizado en la gestión de sus activos tangibles para proteger su reputación a través de una actuación financiera impecable. Pero la nueva economía basada en el conocimiento y la innovación constante exige la gestión de otros activos vitales y de carácter intangible: la transparencia, la conducta ética, la co-responsabilidad social, el desarrollo sostenible, y la consideración de los intereses de los grupos de interés (stakeholders) a largo plazo.

Entramos en la era de los “consumidores informados y comunicados”, que exigen hacer negocio con las empresas que demuestran su comportamiento responsable.
Aquellos esperan que los productos y servicios que adquieren hayan sido producidos de forma ética y sostenible y reflejen sus propios valores. Las empresas son organizaciones formadas por personas que disponen de una capacidad de transformación e innovación muy ampliaConceptos como “valor económico”, “conservación del entorno”, “integración social”, “comportamientos y formas de relación”, configuran valores que estimulan el desarrollo ético, personal, profesional y emocional de las personas que trabajan en ellas, y así poder hacer frente a la demanda del nuevo consumidor. Si no fuera así, millones de consumidores y usuarios están preparados para, a toque de Twitter, actuar y desacreditar o hacer desaparecer productos, marcas y empresas.

El mercado tradicional de transacciones entre vendedores y compradores ya no existe. Ahora, se trata de construir “relaciones de afinidad y confianza” con el consumidor.

¿Por qué es importante la ética empresarial?

Hace sólo unos años, bastaba con operar en el mercado para que una empresa fuera aceptada por sus stakeholders, pero ya no es asumible. La confianza del consumidor se ha deteriorado por los gravísimos escándalos de corrupción y vacío moral que en los últimos años han asolado a sectores económicos como el financiero (Bearn Stearns, Lehman Brothers, Madoff), el energético (Enron), las telecomunicaciones (Worldcom), el automóvil (Toyota), la tecnología (Siemens), etc.

Es nuestra responsabilidad promover una gestión inteligente, proactiva, de la reputación de la empresa, basada en una profunda reflexión ética e integración de valores sociales aceptados. Es un asunto de extrema importancia, ya que afecta a la supervivencia del modelo empresarial que conocemos.

Diversas investigaciones han mostrado que las compañías con una excelente reputación obtienen una tasa de rentabilidad mayor que la media. Un 1% de cambio en la medida de la reputación puede equivaler a un 3% de cambio en el valor del mercado.

La sabiduría ética para saber gestionar la reputación y sus riesgos asociados se ha convertido en un elemento diferenciador clave para las empresas al finalizar está primera década del siglo XXI.

La gestión de la reputación empresarial es, y será, esencial para sobrevivir en los mercados, porque permitirá a las empresas y organizaciones:

•        Asegurar la gestión ética de todo el proceso productivo.
•        Diferenciar sus marcas en medio de la epidemia de “infoesclerosis” de los nuevos soportes y redes de comunicación universales.
•        Minimizar los riesgos operacionales y corporativos.
•        Reducir los costos productivos y de gestión de los intangibles.
•        Atraer a los inversores que buscan empresas orientadas a la gestión del beneficio de forma ética y responsable.
•        Retener a los mejores talentos profesionales.
•        Trabajar con los mejores socios y proveedores.
•        Innovar, encontrar procesos más eficaces de hacer mejor las cosas.
•        Conquistar y fidelizar a los mejores clientes.
•        Asegurar el capital financiero y humano.
•        Ser reconocidos y aceptados en su justa medida por la sociedad.
•        Ser la primera opción por la fiabilidad de sus productos y servicios.
•        Ser competitivos, rentables, flexibles en base a una gestión guiada por la ética de los valores que la sociedad nos demanda y exige.

Valores, ética y una sociedad en profundo y constante cambio es lo que nos empuja hacia una evolución que no requiere de las empresas, de las organizaciones, del entorno y de las personas más que algo tan sencillo y complicado como es: la adaptación. Como bien decía Darwin: "No es el más fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es el más inteligente el que sobrevive. Es aquel que es más adaptable al cambio".

viernes, 1 de marzo de 2013

DE MIS FORTALEZAS Y TALENTOS AL ÉXITO DEL MANAGEMENT

La mayoría de las personas y las empresas dirigen sus esfuerzos y sus iniciativas de superación y crecimiento a tratar de vencer sus debilidades en vez de enfocarse en maximizar su potencial y desarrollar sus fortalezas. ¿Por qué consideramos que esta práctica es tan común?

Vivimos en un mundo correctivo o remediador, y las organizaciones generalmente son un espejo de lo que se nos ha inculcado desde que éramos niños en la escuela. Por ejemplo, las notas escolares sus calificaciones: si realizáramos una encuesta a los padres y les preguntáramos si pasan más tiempo hablando de las materias en las cuales sus hijos han obtenido calificaciones altas o de aquellas en las que obtuvieron bajas calificaciones, los padres abrumadoramente responderían que se enfocan en las calificaciones bajas, para solucionarlas.

Esto nos persigue también en el mundo de los negocios, donde en las evaluaciones de desempeño se pasa un tiempo mínimo reforzando lo que has hecho bien y se enfocan principalmente en sus “áreas de oportunidad”, o cualquiera que sea el último eufemismo de moda para sus debilidades. Parece que nos enfocamos instintivamente en las deficiencias.

También vivimos bajo la ilusión de que las personas tienen que ser muy polifacéticas o talentosamente equilibradas para ser exitosas. Pero una persona completamente equilibrada o con muchos recursos y habilidades no existe. Las personas que destacan en sus trabajos no son así. Son fuertes en una o dos áreas clave. En las áreas en las cuales no son fuertes, han aprendido a gestionarse alrededor de su debilidad para que ésta no entorpezca su camino, o se rodean de personas que tienen las fortalezas que ellos no tienen.

Con el todo el valor que profeso por el desarrollo de las competencias, también pienso que el beneficio de enfocarse en las fortalezas es muy sencillo: obtenemos el mejor retorno sobre nuestra inversión de tiempo y talento en aquellas actividades en las que no sólo sobresalimos, sino que realmente amamos hacer. Esto es confirmado por décadas de investigaciones. En las organizaciones, aquellos equipos cuyos miembros dicen que tienen la habilidad de hacer lo que hacen mejor todos los días, se desempeñan mucho mejor que otros equipos en casi todas las mediciones clave: rotación de empleados, satisfacción del cliente, productividad, etc. La distancia más corta entre dos puntos no es necesariamente una línea directa: es el camino de menor resistencia. Sus fortalezas les ofrecen el camino de menor resistencia para el mejor desempeño.

Y entonces nos preguntaremos cuáles son los mejores caminos para que las personas descubran sus fortalezas y por qué es tan importante que las personas sean conscientes de ellas.

La mayoría de los enunciados de misión de las empresas se refieren a las personas como “el más valioso activo” de la organización. Pero la experiencia nos ha demostrado que hay una brecha entre ese enunciado y el comportamiento de los líderes en la organización y las decisiones que se toman. Pero ¿por qué nos sucede esto y qué podemos hacer para evitarlo?

Hay dos mitos acerca del talento que alimentan el enfoque convencional - y equivocado- en relación a las carreras profesionales y al desarrollo del liderazgo en la mayoría de las empresas. El primer mito: “el talento es escaso y especial”. Error. Todos tenemos talento. Lo que es escaso y especial es un empleado que encuentra el rol o posición que mejor encaja con sus talentos. El segundo mito: “algunos roles son tan fáciles que no necesitan talento”. Error nuevamente.

Decimos que queremos construir organizaciones de clase mundial. Eso no significa nada si no valoramos el desempeño de clase mundial en cada rol. Sin embargo, las personas que están en mayor contacto con los clientes  reciben muchas veces el menor respeto y los menores salarios. Suponemos que cualquiera puede hacer este trabajo y que nadie querría hacerlo si tuvieran la opción de hacer otro cosa. El talento de primera línea tiene un problema de prestigio, y se está convirtiendo en un problema de desempeño corporativo.

Los tiempos difíciles pueden debilitar la fe de las personas en los líderes porque tenemos la tendencia a pensar que un buen líder sabe todas las respuestas o ve los peligros que nos acechan más adelante y nos aleja de ellos. Muchas discusiones acerca del liderazgo se enfocan en encontrar la estrategia correcta, o en encontrar la forma correcta de comportarnos en una situación dada. El liderazgo es supuestamente acerca de escoger la acción “correcta”, o la estrategia “correcta”, o el nicho de mercado “correcto”.

Pero enfocarnos en hacer lo “correcto” no da en el blanco. El liderazgo no es tener la respuesta “correcta” siempre. Lo que hace destacar a los verdaderos líderes es su habilidad de convertir la ansiedad legítima de las personas acerca del futuro en confianza y motivación para dar ir en busca de un objetivo común.

Muchas veces necesitamos un “líder” que nos diga: “¿A quién servimos? ¿Cuál es nuestra fortaleza fundamental? De las muchas cosas que podemos medir en nuestro negocio, ¿en qué medida del éxito debemos concentrarnos? Y, ¿qué acciones específicas debemos tomar ahora mismo para mejorar nuestro negocio?”Cuando los líderes dirigen bien es porque son capaces de conducir a las personas a un mejor futuro y de animarlas cuando antes estaban ansiosas.

Tendemos a pensar que ser un líder es el próximo paso en la escalera corporativa luego de ser gerente, y, si bien es cierto que mucha gente sigue ese camino, los dos talentos de gerencia y de liderazgo no son necesariamente similares. Tomar a un gran gerente y decir que él o ella tienen lo necesario para ser un gran líder es casi como decir “Usted es un buen tenista, así que pienso que probablemente pueda ser un buen chef”. Las dos habilidades no son mutuamente excluyentes. Debe haber algunos tenistas que son buenos chef, y viceversa. Pero ser bueno en una de las habilidades no nos puede decir si será bueno en la otra.

La habilidad clave de un gerente es la individualización. Para ser buen gerente se requiere que reconozcamos las sutiles, pero importantes, diferencias entre las personas y que sepamos cómo hacer que esas diferencias trabajen bien para la organización.

En vez de buscar cómo disminuir esa individualidad, hacen todo lo que pueden para desarrollar y amplificar esa característica única. Y entonces esos gerentes trabajan con las personas para ayudarlas a entender sus fortalezas y a desarrollarlas, y en darles la confianza para que sean diferentes, siendo cada uno una parte del proceso necesario pero individual para conseguir un resultado.

Los grandes líderes hacen exactamente lo opuesto de lo que los gerentes hacen. El trabajo del líder es el de descubrir que es lo universal y capitalizarlo. Los grandes líderes buscan verdades de mayor trascendencia, crean una visión del futuro, y unen a las personas alrededor de ese mejor futuro. Encuentran las palabras, las historias y las imágenes que motivan, trasmiten, convencen y unen a las personas en torno de un mismo objetivo. Y eso es diferente a ser un buen gerente. Usted puede tener ambos talentos, pero no todos los gerentes necesariamente serán buenos líderes.

Las empresas se componen de muchas culturas, y tienen tantas culturas como gerentes tienen. La cultura se define en términos del directivo para quien trabajemos y cómo él o ella pasan el tiempo con nosotros y todos los demás en nuestro grupo. Ahí es donde descubrimos la cultura corporativa y varía inmensamente.

Las investigaciones nos indican que el único y más importante determinante del desempeño individual es la relación de la persona con su superior inmediato. No importa si trabajamos para una de las “10 mejores empresas”, o para la marca más respetada del mundo, o para la organización más enfocada en sus empleados de todos los tiempos. Sin una fuerte relación con su superior donde se establezcan expectativas claras, que se conozca a las personas, que se confíe en ellas, que se invierta en ellas, probablemente no tendremos a los equipos más motivados ni consiguiendo el mejor desempeño posible.

Lo mejor que las empresas pueden hacer es que cada directivo rinda cuentas y sea responsable por la fortaleza de la cultura individual que cada uno de ellos construye. Parte de esa cultura debe ser ayudar a las personas a eliminar las actividades y responsabilidades que se entrometen en el camino hacia el éxito y a enfocarse en actividades con significado, sintonizadas con sus fortalezas individuales.

Y para ello hay que romper reglas, por ejemplo:  “Haga a los demás lo que quiere que le hagan a usted”. El problema de esta regla es que asume que todo el mundo quiere y prefiere el mismo trato. En mi opinión: “Trate a los demás como ellos quieren ser tratados”. Trate a cada persona de forma diferente basándose en quién es y en cómo interactúa con el mundo a su alrededor.

Los directivos promedio hacen generalizaciones acerca de las personas: los vendedores se dejan llevar por el ego, la gente de TI es introspectiva, los emprendedores toman riesgos. Entonces, los directivos promedio juegan a las damas. En el juego de damas, todas las piezas se mueven de la misma forma homogénea. Los grandes líderes juegan ajedrez y mueven cada pieza de forma diferente porque cada una tiene unas fortalezas muy concretas que ayudan a conseguir el objetivo del juego.