viernes, 31 de mayo de 2013

¿GRUPO O EQUIPO? EL ESPEJO NO MIENTE

Un elemento esencial antes de concentrar la atención en incrementar la efectividad de nuestros equipos, es examinar que aporta a este cada uno de sus miembros.
Lecturas innumerables tenemos en nuestro correo por la mañana con publicaciones de foros, noticias, etc, relacionadas con el trabajo en equipo, liderazgo de equipos, otros también usan términos como Team Coaching para llevar a miembros de un grupo a trabajos de interrelación, cohesión y por qué no decirlo, diversión con aprendizaje, pero aunque podemos coincidir con algunas escuelas y psicólogos en lo que respecta a las necesidades básicas de los individuos, creo necesario abordar algunas que son fundamentales a mi entender.
Estas son tres grandes necesidades de los miembros de un equipo:
  1. El sentido de pertenencia. 
  2. El sentido de valor. 
  3. El sentido de competencia.
Para algunos el trabajo en equipo se remonta a los juegos con los compañeros del barrio, del colegio o del club. No importa donde, el sólo rito de alinearse por equipos para ser parte de un juego es una experiencia casi universal. Un equipo lo integra un grupo de individuos que tienen algo en común; un anhelo innato de pertenecer a algo. En algunos claramente este sentimiento es más profundo que en otros, pero está presente en todos.

Alguna vez vi un vídeo de un conferenciante americano que popularizó una máxima: “¿Cómo podemos describir la vida en su punto óptimo?”, pregunta al público, y continua diciendo: “Nada que perder, nada que demostrar, nada que ocultar”. En realidad, es eso lo que nos brinda la sensación de que valemos algo. El querer asumir riesgos suele caracterizar a una persona con autoestima alta, el que corre riesgos suele pensar así: “Me siento seguro de lo que soy y de quien soy, por tanto no necesito demostrárselo a nadie, soy quien soy”. El problema es que mucha veces en búsqueda de este sentido de valoración, se pierde la identidad y se vulnera gravemente la confianza en sí mismo con etiquetas que la sociedad y la actividad misma obliga a cubrir. 

¿Cuántas veces ha escuchado usted lo siguiente?: “Mi nombre es .......... y soy ingeniero (o cualquier profesión), y además soy el gerente de área de esta compañía”, confundiendo el sentido de identidad con la actividad temporal o profesión, muchas veces basando la autoestima, en la imagen que otros tengan de él. Una persona, miembro de un equipo que conoce su identidad, reconoce sus fortalezas y debilidades, sabe que es valioso y que tiene algo que aportar y recibir del equipo.

La tercera gran necesidad, es la de sentirse competente. Queremos sentir que estamos 
haciendo una contribución al equipo. Podemos jugar a preguntarnos “¿Qué me hace ser único y competente para este equipo?". Si no nos hemos formulado esta pregunta, en un futuro cercano hagamoslo, será valioso no sólo para nosotros sino para nuestro equipo. Hay programas y profesionales que nos pueden ayudar a nosotros y al equipo a encontrar esas competencias que nos harán más conscientes y responsables de nuestro rol en este gran rompecabezas llamada Equipo


Muchas personas para comenzar un proceso de valor en un equipo deben romper una barrera, y es la “Inseguridad Personal”. Claramente esta barrera personal, limita al equipo. Aún si no tiene que ver con la tarea o proyecto específico, puede afectar el normal funcionamiento del equipo. La falta de confianza en sí mismo, la ansiedad, las actitudes defensivas y el temor son todos síntomas de que hay inseguridad personal.

Si bien hay muchas razones y quizás argumentos positivos para justificar un ambiente competitivo, también hay riesgos a considerar. Uno de los mayores peligros de la competencia es la falsa percepción de que estamos compitiendo contra los propios miembros de nuestro equipo. 

Es vital recordar que en un equipo “TODOS DEBEN GANAR”. Si estamos compitiendo con cualquier otro propósito, se pierde la efectividad del equipo.

Pero esto no es todo, otra barrera que debe enfrentar el equipo, es la falta de comunicación efectiva. El saber escuchar, preguntar y hablar a tiempo, es una de las virtudes del ser humano que se ha perdido poco a poco en el “agitado mundo laboral”, y que curiosamente también ha afectado a uno de los equipos fundamentales en el desarrollo humano,llamado “Familia”. 

Mucho podemos hablar de la comunicación, pero y si nos miramos al espejo diciendo ¿Cómo es tu comunicación con el equipo?, ¿Qué ha mejorado?, ¿Qué les ha alejado?, ¿Qué hace que no nos comprendamos?, ¿Qué hace que no nos entendamos?, ¿Cómo podemos mejorar nuestra comunicación?, ¿Qué estamos dispuestos a dar por ella?, ¿Qué tan importante es para nosotros?, ¿Qué no hemos hecho por mejorar la comunicación? Siempre dentro de nuestro marco de transparencia con nosotros mismo, y no siendo los dueños de la verdad absoluta, claro está.


Otra barrera importante a considerar es el miedo al cambio. La mayoría no se adapta bien a los cambios en general, si bien hay un costado de necesidad de equilibrio, armonía y estabilidad que no debe confundirse con conformismo esos cambios suelen desestabilizar. Claramente estaremos mejor parados si aceptamos el cambio como algo positivo y necesario. Los procesos del cambio, son variados y los trataremos quizás en otro artículo, pero quiero mencionar algunas cosas que limitan el cambio: El miedo a lo desconocido, el temor a comprometernos, el miedo a que nos desaprueben, el miedo al éxito. Y preguntarnos algo más: ¿Que ha obstaculizado el cambio?, 

Pero, ¿Cuáles son los rasgos generales de los equipos eficaces?, algunos de ellos son:
  • Respeto
  • Sacrificio
  • Creatividad
  • Unidad
  • Colaboración
  • Resiliencia
  • Deseos de superación
  • Intercambio de aprendizajes
Finalmente, todos somos parte de un equipo y debemos dar y recibir en él. Alimentamos la eficiencia del mismo y nos retroalimentamos con los aprendizajes. Entendemos que hay 
una diferencia muy grande entre “grupo y equipo”, nuestro objetivo es que los grupos de trabajo, se transformen en equipos de colaboración, con objetivos claros, medibles y sustentables.

Cómo líder que eres, ¿Qué prefieres en tu organización?: ¿Grupos o Equipos?, está en ti comenzar a generar los cambios.

viernes, 24 de mayo de 2013

DE LAS 7 PUERTAS DEL BUEN MANAGER A LAS ENDORFINAS PRODUCTIVAS

Todos sabemos que la importancia de un buen management reside en que el espíritu de una organización se crea desde la cabeza, por lo tanto el líder debe ser propulsor de los diferentes tipos de desarrollo tanto de él como de su equipo de trabajo. 

No pretendo dar ninguna lección de Management habiendo tantos maestros y “gurus” sobre este tema, libros, webs inundadas y redes sociales, foros abarrotados de pensamientos e ideas que a veces no nos dan tiempo ni a reflexionar en serio sobre estos temas. Miles de buenas ideas e informaciones al instante llenan las casillas de nuestros mail y nuestros perfiles profesionales. ¿Pero somos capaces de digerirlas?

Solo 7 pequeñas puertas, para abrir, observar, cerrar…y pensar…
Si necesitas pasar o quedarte donde estas, eso solo dependerá de ti. Quién mejor que tu para saberlo.

7 pequeñas puertas como faros de un buen líder que guíe el desarrollo de la organización y el equipo:

1. Unamos el desarrollo al de nuestro equipo de trabajo
Para ayudar a otros a desarrollarse, debemos comenzar por nosotros mismos. Eso significa que debemos experimentar una vida multidimensional con diversos tipos de personas y actividades. Lo que realmente cuenta es que el  manager alcance un grado de madurez como ser humano, más que como por ejemplo un gran financiero. Si dejamos el desarrollo personal de lado, con el tiempo, el gran financiero se volverá una persona aburrida y sin personalidad y no será referente de nadie en la organización.

2. Construyamos integridad en nuestra organización
Para integrar un buen equipo de trabajo se necesita tener talento y ser competitivo. Sin embargo, lo que necesitamos no son habilidades, conocimiento, o incluso talento, sino carácter. Lo que un Manager líder hace puede ser analizado sistemáticamente. Lo que un Manager líder debe ser capaz de hacer puede ser aprendido. Pero hay una característica que el Manager líder debe poner en práctica al cien por ciento y eso es el carácter. Porque es a través del carácter que se ejerce un buen liderazgo, es el carácter que establece un buen ejemplo a seguir. Y estamos hablando de carácter como ejemplaridad y coherencia no como un símbolo de autoridad del 1900.

3. Ponemos atención a lo que sucede fuera de la compañía
A veces estamos demasiado enfocados en lo que sucede dentro de nuestras empresas y nuestro entorno, y eso ocasiona que perdamos oportunidades que se originan en el mundo exterior. Nos miramos a nosotros mismos, nuestros ombligos y pensamos que las soluciones siempre parten de nuestra gran mesa redonda. Dialoguemos con nuestros clientes, proveedores, visitemos competencia, compartamos con ellos experiencias. Conozcamos gente en otros ámbitos. Aprendamos a ser receptivo al aprendizaje. Incluso por qué no, compartamos con nuestra gente momentos de trabajos voluntarios fuera de nuestra empresa, más allá de los programas RSE, y veamos otras formas de trabajo, otras realidades, otras “vidas”. 
 
4. Replantearnos constantemente nuestras actividades
Preguntémonos regularmente si nos involucrarías en cierta línea de negocio si no lo estuviéramos haciendo actualmente. Si la respuesta es negativa deberíamos tomar una decisión al respecto. Esto aplica tanto a nivel organizativo como para actividades individuales. Siempre debemos ser capaces de replantearnos las cosas para obtener la capacidad de superarnos constantemente con nuevos desafíos.

5. Ser conscientes de los recursos con los que contamos
¿De dónde obtiene recursos nuestra empresa y cuáles son nuestros objetivos? Esto quiere decir que debemos tener siempre en mente  nuestros recursos tecnológicos, de quienes son nuestros clientes, cuál es la misión de la empresa, evaluar quienes son nuestros competidores y los sectores en donde podamos ser más competitivo, así como otros segmentos en donde nuestra empresa tenga participación. No tenerlo claro puede acarrearnos diversos problemas.


6. Practiquemos la responsabilidad informativa
Preguntémonos qué información debemos darle siempre a nuestra gente con la que trabajamos, y de quien dependemos. Consideremos en qué forma debe estar esa información y cuál es el momento adecuado para distribuirla. La clave para saberlo es preguntarnos y preguntar a nuestro equipo qué tipo de información necesita cada quien para hacer su trabajo.

7. El manejo del tiempo es un problema para todos.
Aquellos que han tenido verdadero éxito en su trabajo comenzaron utilizando el tiempo de manera eficiente tanto fuera como dentro de su empresa. Ya que el tiempo no espera a nadie. Debemos trabajar y vivir antes de que el tiempo se vaya, porque el tiempo se gasta así como se gasta el dinero. El tiempo no espera a nadie y nunca se recupera. Y el tiempo es de cada uno y debemos respetar los tiempos individuales y los tiempos empresariales. Como buenos manager deberiamos entender que la optimización del tiempo en horas de trabajo es un nivel de competencias que también tenemos que ser capaces de analizar y medir. Y tener también al capacidad de analizar la productividad dentro de la escala de tiempo, donde si un trabajador no descansa, no hace deporte, no ve a su familia, no genera endorfinas, ni se renueva, solo pasa a ser un "tonto útil  que repite todo sin parar hasta que su cuerpo diga basta, y al día siguiente (si lo hay) será la propia empresa la que pierda un porcentaje incalculable de eficiencia, eficacia y creatividad y él una buena porción de felicidad.

Hemos abierto las 7 puertas, os espero en alguno de los caminos que hemos observado juntos. 

viernes, 17 de mayo de 2013

REDES QUE ENREDAN Y DESENREDAN: EL "OMNICANAL" YA ES PRESENTE.

El enfoque tradicional que conocemos sobre la segmentación de los consumidores está perdiendo validez, lo que afecta a todo el mundo del Retail desde la Logística a los Recursos Humanos, todos sin excepción.

Esta tendencia ha sido impulsada por la omnipresencia de la web y los smartphones. Las expectativas del cliente han cambiado y ahora esperan poder cambiar indistintamente de canal para comprar en línea vía web, devolver una compra online a una tienda física, comprobar la disponibilidad del stock y reservar un artículo en tienda, por ejemplo.

Pasamos del multicanal al omnicanal. Se unifican canales, se integran procesos, se mejora la cadena de suministro para reducir costes y riesgos. Los nuevos clientes son ya omnicanal y esto es una realidad que debemos asumir: conectados digitalmente, instrumentados y con un estilo de vida impulsado e inspirado por las “experiencias únicas” con sus marcas preferidas.

Desde Recursos Humanos jugamos un rol fundamental a la hora de la detección de los nuevos perfiles que llevarán adelante este gran reto, su selección, la posterior formación continua, y el desarrollo según estas nuevas funciones y competencias que el mercado nos descubre.



Ese nuevo perfil proactivo sabrá perfectamente que un consumidor investigará el producto en el mundo online, lo mirará de cerca en la tienda, pedirá opiniones a sus amigos a través de las redes sociales, utilizará el móvil para comparar precios y al final lo comprará en la tienda a través de su teléfono por PayPal, etc. Y muy importante será que ese nuevo perfil comprenda que el consumidor no tenga problemas en la experiencia y que si decepcionamos al comprador en cualquiera de estos canales, no sólo se refleja mal en el canal, sino también en la marca como un todo. Y si no se cumplen las expectativas del cliente, se podría poner en peligro todos esos canales y afectar negativamente a la marca.

Por otro lado, la otra cara de la moneda: la imagen empleador tampoco es ajena a este “juego”. Hoy a pesar de la crisis y el gran volumen de desempleados, la gente sigue valorando a las Empresas por su trabajo no solo en el mundo comercial sino en su relación con sus clientes internos / trabajadores. Y el factor de las redes sociales y el mundo on line en estos casos también pueden llevar al cielo a una marca o bien hundirla en cuestión de segundos.

Si hasta hace horas nuestro rol como managers era importante, la vida de nuestras empresas depende cada día más de nuestras pequeñas grandes decisiones. Enredar o desenredarnos depende de nosotros. El omnicanal llegó para quedarse.

viernes, 10 de mayo de 2013

DEL "YO PUEDO SOLO" O EL SÍNDROME DEL LLANERO SOLITARIO

"¿Cómo hago para que el Llanero Solitario se acerque al equipo de trabajo y se alinee con ese concepto?". Esta fue una de las preguntas que me realizó días atrás uno de los lectores de este Blog. Por más que admiremos a los triunfadores solitarios, a ese "perfecto" superheroe, la verdad es que nadie ha podido hacer algo de valor solo. La creencia que una persona sola puede hacer algo grande es un mito.
No existen los Rambos reales que derrotan, solos, a un ejército hostil. Incluso el Llanero Solitario no fue, en realidad, un solitario. ¿Adónde iba galopando para enmendar las injusticias si no era con la ayuda de su astuto y lacónico secuaz, el nativo potawatomi llamado Tonto o Toro en América Latina.

Jamás alcanzó nada de relevancia una persona que actúa por sí sola. Incluso Albert Einstein no trabajó en aislamiento. De lo que debía a otros, en cierta ocasión dijo: «Muchas veces en el día me doy cuenta de cuánto mi propia vida externa e interna se
levanta sobre el trabajo de los colegas, tanto vivos como muertos y con cuántas ansias debo esforzarme para retribuir tanto como he recibido».
Por ejemplo, la historia de muchos países está marcada por los logros de dirigentes firmes y personas innovadoras que se arriesgaron. Pero esas personas siempre fueron parte de un equipo de un grupo. En el corazón de toda gran conquista hay un equipo. La cuestión no es si los equipos son importantes, sino si reconocemos que lo son y nos esforzamos por llegar a ser los mejores miembros del equipo. 

Pensemos si hubo un solo hecho de verdadera trascendencia en la historia de la humanidad que haya sido llevado a cabo por un ser humano solo. Siempre encontraremos que involucrado en ese proyecto, ha estado un equipo.

CLAVES:

  • Los equipos hacen participar a más gente, lo cual proporciona más recursos, ideas y energía que cuando se trata de una sola persona.
  • Los equipos elevan el potencial del líder y atenúan sus debilidades. En los individuos, lo fuerte y lo débil están más expuestos.
  • Los equipos proveen múltiples perspectivas sobre cómo satisfacer una necesidad o alcanzar una meta ya que intentan diversas alternativas para cada situación. Los recursos del individuo para hacer frente a un problema rara vez son tan amplios y eficaces como los de un grupo.
  • Los equipos comparten los créditos por las victorias y las responsabilidades por las derrotas. Esto favorece la humildad genuina y la comunidad auténtica. Los individuos ganan las alabanzas y sufren las derrotas solos. Esto favorece el orgullo y a veces permite que se desarrolle un sentimiento de fracaso.
  • Los equipos hacen que los líderes den cuenta de las metas. Las personas que trabajan solas pueden cambiar las metas sin mayor responsabilidad.
  • Los equipos pueden simplemente hacer más que una persona sola.

Si queremos desarrollar todo nuestro potencial o lanzarnos a una tarea aparentemente imposible, necesitaremos transformarnos en miembros de un equipo. Esta puede ser una frase hecha, pero no deja de ser una gran verdad: Los juegos los juegan los individuos, pero los campeones son los equipos.
Incluso en los deportes individuales como el tenis, el sentido del equipo para el profesional que sale a la pista solo es su gran apoyo sino además su gran motivación.


¿Por qué permanecemos solos?
A pesar de todo lo que sabemos sobre el potencial de los equipos, ¿por qué será que hay personas que insisten en hacer las cosas solas? Creo que las razones son varias:

1. El ego
Pocas personas están dispuestas a admitir que no lo pueden hacer todo, pero esa es la realidad de la vida. Los superhombres o las supermujeres no existen. Hacer girar más platos sobre un palo no aumenta el talento sino que aumenta su probabilidad de que se nos caiga alguno. Por eso, la pregunta no es si podemos o no hacer algo, sino cuánto tiempo nos tomará darse cuenta que no puede.
Los equipos de trabajo surgen cuando empezamos a pensar en «nosotros» en lugar de en «mí».

2. Inseguridad
Una de las razones por la que muchos individuos no promueven el trabajo en equipo es porque se sienten amenazados por los demás. Es probable que el estadista florentino del siglo dieciséis, Nicolás Maquiavelo, haya llegado a la misma conclusión, lo que lo llevó a escribir: «El primer método para medir la inteligencia de un gobernante es observar las personas que le rodean».

Yo creo que es la inseguridad, más que un juicio deficiente o la falta de inteligencia, la que hace que los líderes con frecuencia se rodeen de gente débil. Solo los líderes seguros otorgan poder a otros. Esta es la ley de la formación. Por otro lado, por lo general los líderes inseguros no forman equipos. Casi siempre, esto ocurre debido a dos razones: o necesitan mantener el control de todo lo que se ha puesto bajo su cuidado, o tienen miedo de ser reemplazados por alguien más capaz.

En cualquiera de los dos casos, los líderes que no promueven el trabajo en equipo socavan su propio potencial y erosionan los mejores esfuerzos de las personas con las cuales trabajan. 

3. Ingenuidad
Existe un famoso cartel publicitario que dice: «Si tuviera que volverlo a hacer, pediría ayuda». Esa interesante observación representa el sentimiento de este tipo de personas que no establecen equipos. Ingenuamente subestiman lo difícil que es alcanzar grandes logros. Como resultado, tratan de caminar solos.
Algunas personas pueden salir de este grupo cuando descubren que sus sueños son más grandes que sus capacidades y que solos no lograrían nada. Allí es cuando cambian. Usan como fórmula para alcanzar sus metas el establecer equipos. Pero algunos aprenden la verdad cuando es demasiado tarde, y como consecuencia nunca logran sus metas. Esto es un fracaso.

4. Temperamento
Finalmente, algunas personas no son lo suficientemente inquietas y simplemente no piensan en términos de crear y participar en equipos. Cuando enfrentan desafíos, nunca se les ocurre integrar a otros para lograr algo.
Para concluir, sea cual fuere el desafío que se presente, lo primero que deberíamos pensar es a quién podríamos buscar para que haga equipo con nosotros y nos ayude. Y pensar: ¿Por qué andar solo cuando es posible invitar a otros para que vayan conmigo?Entender que si hacemos todo lo que hacemos de manera "solitaria" y nunca hacemos participes a otras personas, estaremos creando grandes barreras a nuestro propio potencial. 

Son los equipos los que hacen cualquier cosa de valor duradero y aun la persona más introvertida en el mundo puede aprender a disfrutar de los beneficios de ser parte de un equipo. 

El verdadero liderazgo madura cuando comprendemos que necesitamos del otro… Alguien nos necesita y nosotros necesitamos a alguien. No somos islas y por mas seguros y convencidos que tengamos nuestro proyecto en nuestra cabeza el valor del compartir los éxitos no tiene comparación alguna y el valor de reinventarse en el fracaso de manera grupal tiene también un sabor a victoria. Como ninguno de nosotros es un todo, independiente y auto suficiente  capaz de todo, dejemos de actuar como si lo fuéramos. 

El management participativo requiere en entre otras cosas de humildad, sabiduría, estrategia, y sobre todo sentido de EQUIPO.

viernes, 3 de mayo de 2013

EL "RECONOCIMIENTO" COMO CLAVE DE LOS PEQUEÑOS ÉXITOS COMPARTIDOS


Existe una estrecha correlación entre los entornos laborales motivadores y el desempeño y productividad de los empleados en sus lugares de trabajo. Las mismas encuestas de clima que realizamos dentro de nuestras propias empresas nos indican que donde se ejerce esa dinámica como consecuencia tienen “los más altos niveles de desempeño y productividad”. Esas organizaciones poseen mayor facilidad para atraer talentos; obtienen mayor rendimiento de las inversiones realizadas en esos talentos; y están mejor preparadas para retenerlos.
Hay una abrumadora cantidad de evidencias que indican que hacer lo correcto cuando se trata de motivar a los empleados produce mejores resultados y, por ende, aumenta la “moral/optimismo” de todos los involucrados. Cuando en una organización a los empleados se les tiene confianza y se les valora, se crea un sentimiento contagioso en ellos que conduce a una mayor confianza y respeto, lo cual redunda en mejores resultados. Caso contrario nos encontramos con resultados sorprendentes de Encuestas con un resultado final positivo en en la pregunta si “doy lo mejor de mi” nos encontramos con un escalofriante 50%.

El rol del “pater familias” fue siempre importante desde la cultura romana hasta nuestros tiempos. El rol del “patrón”  como protector o defensor (no como solemos entenderlo en los países de habla hispana de manera peyorativa, sino como el “padre guía”).

Hoy en día los mejores pater familias, patrones,  jefes o managers, va mas allá de su posición de autoridad para decir a los demás qué tienen que hacer y cuándo lo han hecho mal. En la actualidad los mejores managers son los consejeros y hasta animadores, sacando lo mejor de los demás. El mejor liderazgo viene de lo que hacemos por los demás, no de lo que hacemos a los demás. Los líderes de una compañía son cruciales para impulsar el éxito de la organización. Cualquier líder puede ser un mejor jefe/manager si está abierto a aprender y experimentar con su estilo de liderazgo, buscando y escuchando la retroalimentación a lo largo del camino, de manera que puedan él y su equipo mejorar continuamente.

La mejor forma de energizar a los empleados es que los líderes, a través de su ejemplo, demuestren lo que es verdaderamente importante, tanto para ellos como para el éxito de la organización. El líder debe demostrar que está entusiasmado con su trabajo y con la oportunidad que todo el equipo tiene de hacer la diferencia en la empresa.

Pueden liderar a través del ejemplo, mostrando con su comportamiento a los empleados qué se espera de ellos. También deben hablarles consistentemente acerca de lo que se necesita de ellos y es especialmente importante que se percaten de las conductas positivas y las refuercen dándoles las gracias cuando demuestren el comportamiento y desempeño deseados en sus trabajos.

Los trabajadores/colaboradores también pueden asumir el desafío de tomar riesgos calculados al tratar de mejorar las cosas en su trabajo, ya sea independientemente o con otros. Los empleados que toman iniciativas hacen que su trabajo sea más interesante y gratificante. Al ser capaces de lograr resultados con las cosas que han intentado, su valía aumenta y son más apreciados por su manager y demás personas de la organización. Como consecuencia, se les abren nuevas oportunidades ya que otros managers quieren que empleados como estos trabajen en sus proyectos o en sus áreas de la empresa. Cualquier empleado puede  y necesita ayudarse a impulsar su éxito y carrera en la organización.

En estas encuestas los empleados nos reportan que en su trabajo reciben muy pocos elogios; también dicen que significaría mucho para ellos si se les elogiara con más frecuencia. Decir “Gracias” es una simple cortesía, pero también funciona como uno de los más poderosos reforzadores del comportamiento y desempeño conocidos por el género humano. Unas palabras sinceras de agradecimiento viniendo de la persona indicada en el momento indicado a veces pueden significar mucho más que un aumento o un premio formal o un muro de certificados y placas…

Claro que el dinero es importante para los empleados y que todos necesitamos dinero para vivir y pagar nuestras cuentas. Pero otros motivadores crecen cada día más en la elección de nuestra “empresa ideal”. Que se nos tenga confianza, seamos respetados y apreciados por nuestras ideas y opiniones; nos sintamos parte de un equipo; nos incluyan en las decisiones que afecten nuestro trabajo y a nosotros; recibamos apoyo aún cuando cometamos un error con la explicación de los por qué y una buena reflexión sobre lo sucedido; y que nos brinden oportunidades para la formación, el desarrollo y el avance son algunos de los más importantes motores para los empleados de hoy en día.

Las empresas tienen la obligación de pagar a los empleados lo acordado contractualmente, pero si queremos que nuestros empleados/colaboradores pongan su mayor empeño en lo que hacen, es importante cuando les encontremos haciendo las cosas bien y que sus resultados sean buenos, hacerles saber que nos hemos  dado cuenta de su buen trabajo. Parece una obviedad, pero os aseguro que no lo es tanto.

Una cultura de reconocimiento es aquella en la que el reconocimiento es habitual en la interacción entre managers y empleados. Los managers agradecen a los empleados en persona, por escrito, por vía mail y en público, mientras que los empleados agradecen y reconocen a sus compañeros. Si una organización crea una cultura de reconocimiento, los datos nos indican que los empleados son 5 veces más propensos a sentirse más valorados que en una organización que no tiene esa cultura y 7 veces más dados a recomendar a la organización como un lugar para que otros trabajen o hagan negocios o recomienden como cliente. También, indican que en una organización con cultura de reconocimiento es 7 veces más probable que los empleados quieran permanecer en ella y 11 veces más probable que sus empleados estén comprometidos con el éxito de la misma. Para crear una cultura como esa, la compañía debe crear conciencia en todos sus manager de la importancia del reconocimiento, entrenarlos en cómo debe ser ese comportamiento y hacerlos responsables de que el reconocimiento sea parte integral y continua en su comportamiento diario. Un reconocimiento maduro y objetivo.

Por otro lado, las empresas necesitan que los empleados tomen diariamente la iniciativa de usar su mejor criterio para servir a los clientes, ayudar a resolver problemas y ofrecer sugerencias acerca de cómo ahorrar dinero o mejorar los procesos en el trabajo. Si los empleados/colaboradores  no están enfocados en ello, es menos probable que la compañía sea exitosa y que se haga más competitiva en el mejoramiento de sus servicios y operaciones. Si los empleados ven sus trabajos solo como un lugar donde van, hacen las cosas sin que les importe y reciben su salario, la compañía perderá competitividad y oportunidades de negocios. El cruce de resultados entre las encuestas de satisfacción cliente y las encuestas de clima interno nos dan una interesante visibilidad de esta relación vital para las organizaciones y su supervivencia. Está en nuestra mano como managers ser conscientes que este engranaje es vital para nuestro negocio.

Los empleados/colaboradores solo toman la iniciativa cuando se sienten valorados por su manager, y se les anima a ir más allá para lograr su mejor desempeño. Para lograr este fin, lo primero que deberíamos hacer es dar la confianza para que tomen la iniciativa, en segundo lugar dejarles claro cómo es en la práctica el comportamiento de tomar iniciativas para que se convierta en un hábito, tercero, agradecer y reconocer a los empleados/colaboradores que toman la iniciativa.

Una rueda “Win to Win”, claves de los pequeños éxitos compartidos.