Resiliencia si, reverencia no (El compromiso compartido)

Cuando el management deja de ser un discurso para convertirse en un acto compartido de dos.

Los que trabajamos en el área de recursos humanos “sufrimos” una bipolaridad conceptual que nos hace entrar en distintos contrasentidos a la hora de analizar en profundidad algunas temáticas claves de nuestra área.

Estamos muy orgullosos, y con justa razón, cuándo vemos la evolución de los estilos de management que nuestras empresas han vivido a lo largo de estas últimas décadas. 

Compartimos como una victoria que las personas sean el epicentro de las empresas, el corazón, tanto en interno como externo (trabajadores y clientes). A partir de ese cambio de paradigma o de esta nueva línea de pensamiento comenzaron a surgir, como en todos los casos, desde grandes pensadores modernos, los mediáticos "expertos o gurus" en la materia y hasta nuestros conocidos mercaderes del templo.

Y nacieron las "grandes Biblias" que predicaban lo que debíamos hacer o cómo debíamos enfrentar esta nueva etapa. Y fueron grandes BestSeller y a ser texto "indiscutido" en nuestras presentaciones PowerPoint . Y tanto comenzamos a repetir y repetir las palabras o frases y conceptos aprendidos, como si estuviésemos en los primeros años del colegio, que empezamos a distanciarnos del "sujeto origen real" que dio sentido a esta evolución. Inexplicablemente (o no) la brújula dejó de apuntar hacia el norte.

Cuando en alguna de esas madrugadas nos despertamos, una y otra vez, por diferentes motivos familiares, personales o profesionales queda un espacio en nuestra mente nocturna para reflexionar sobre nuestra verdadera postura ante estos conceptos, que de cara a la galería suenan muy bien, pero repetidos de una manera sistemática pueden llegar a convertirse en verdaderos enemigos de nuestras propias teorías.

Sobre la relación personas- empresas elijo para mi ejemplo este de manera totalmente aleatoria de un reportaje en una revista empresarial: “Hoy en día el gran desafío es contar con el capital humano, que tenga las competencias adecuadas y la motivación que nos permita cumplir con nuestros objetivos”.

Si traducimos este mensaje a un lenguaje de hace 30 años atrás, podríamos decirlo de esta manera: “Hoy en día, nuestro objetivo es contar con buenos trabajadores que den el 101% y nos permita ganas más dinero”.  ¿Qué hay de malo hasta aquí? Podríamos decir que nada, que evidentemente las empresas no son una sociedad de beneficencia, y se acude a cada centro de trabajo con un fin evidente lucrativo tanto por el empleado por el empleador. El dilema no está en este gran detalle sino en el “discurso” aplicado (y una vez más la comunicación por valores jugando un rol esencial).

Cuando nuestra filosofía y estrategia carece de contenido o realmente no se ha adaptado a conciencia a las nuevas necesidades de los tiempos que corren y peligrosamente adoptamos este nuevo lenguaje sólo para maquillar esa carencia, se produce un gran vacío dentro de un gran volcán que esperará impaciente la hora de drenar su lava y llevarse todo lo que encuentre en su camino.

Dentro de los miles de ejemplos que seguramente vosotros asociaréis con facilidad, podemos poner el de la resiliencia, tan de moda en estos últimos tiempos. Según la RAE es la capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas.Y además se dice que es uno de los rasgos del carácter emprendedor.

El mundo de las empresas es muy dinámico, plantea múltiples oportunidades, nos pone en situaciones muchas veces limite, obliga a múltiples decisiones y acciones y en consecuencia, golpea figurativamente a emprendedores y managers, quienes sufren la deformación emocional del impacto de lo que no sale bien. Si no fueran resilientes, a cada fracaso seguiría un período de aplanamiento: no tomarían decisiones, no emprenderían cosas, no mirarían afanosamente el entorno en busca de oportunidades.

La resiliencia es pues un rasgo valioso, puesto que el manager que así quedara postrado después de un suceso adverso, sería menos eficaz que aquéllos que pronto, después de un evento desafortunado, están de nuevo en forma, aceptando nuevos retos.  Ese espíritu resiliente es el que transmitimos a nuestros colaboradores como ejemplo, como modelo a seguir.

Hasta aquí podemos estar más o menos de acuerdo en el planteo global. Pero la resiliencia es de carácter compartido? Si solo miramos una cara del cubo, el mensaje se vuelve adoctrinador, sectario y directivo. “Tú debes ser resiliente, esa es una de las puerta de tu éxito”. Pero ¿cuándo la empresa debe ser resiliente con el colaborador?, ¿cuándo es la empresa quien debe adaptarse también a determinadas necesidades de las personas porque el mundo global tiene hoy códigos diferentes, necesidades diferentes, estilos, ritmos y formatos diferentes? ¿Puede la empresa hacer ese ejercicio resiliente y dar la respuesta como ejemplo? Si la respuesta es no, deberíamos ser lo suficientemente valientes para no poner ejemplos en los cuales no podamos ser actores. Y así, en muchos ejemplos que los buenos manuales nos guían.

Hablamos de compromiso compartido, de objetivos comunes, de trabajo colaborativo, y soy un defensor de estos términos, pero tenemos que transmitir nuestra experiencia y nuestro conocimiento basado en realidades comprometidas, no en discursos banales de moda. El contrato no debería ser lo único que une a las personas y la empresa, porque si las reglas del juego están claras, incluido una buena política de reparto, los mensajes serán entendidos no solo con la obediencia por necesidad sino por el convencimiento de estar en un barco que además de conocer el mapa de ruta puedo decir que también es mío.

Sigamos trabajando por y para las personas, que será su verdadera evolución el éxito de nuestro negocio sin necesidad de reverencias ni de recetas sin médico y enfermo.

DIEGO LARREA
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