viernes, 12 de septiembre de 2014

Luz verde a la discrepancia (¿Te atreves?)

En muchas organizaciones, en muchos grupos humanos y también en muchas relaciones, la discrepancia no solo no es bienvenida, sino que es temida. Se vive como un factor de potencial desestabilizador del grupo o de la relación, y se evita siempre que se puede. Sin embargo, la discrepancia en un grupo de trabajo o en una relación no solo no es peligrosa o dañina sino que es de gran ayuda y debería ser siempre deseable. Solo a través de la discrepancia las personas somos capaces de cuestionarnos las cosas, explorar nuevos caminos y buscar nuevas soluciones a viejos problemas. La discrepancia ayuda a los grupos a que crezcan intelectualmente y desarrollen su inteligencia colectiva, una inteligencia que poco tiene que ver con el coeficiente intelectual individual de los miembros del grupo, y mucho tiene que ver con los intercambios comunicativos entre sus miembros.

Ni en el contexto de un grupo, ni en el de ninguna relación deberíamos aspirar al acuerdo permanente, porque ello significaría renunciar automáticamente al crecimiento que nos aportan las diferentes maneras de afrontar una decisión o un problema.

Y si la discrepancia es positiva, ¿por qué tantas veces la tememos o la evitamos? Probablemente ello se debe a que demasiadas veces, lo que empezó como una legítima discrepancia acaba en una violenta discusión sin saber muy bien por qué. Lo que en realidad tememos no es la discrepancia, es el conflicto.

Decía Paul Valéry  que en toda discusión no es una tesis lo que se defiende, sino a uno mismo. Caemos en la discusión no porque estemos en desacuerdo sobre algo, sino porque reaccionamos emocionalmente a lo que el otro ha dicho. La explicación al hecho de convertir una conversación en discusión la encontramos en el cómo decimos las cosas, más que en el qué decimos (pequeña relación con lo comentado en el post de la semana pasada: “No me digas qué, dime cómo”).

Podemos estar en desacuerdo sobre un tema, y podemos discrepar abiertamente sobre él sin que entremos en conflicto, pero para que esto suceda, hay una delgada línea roja que no debemos cruzar, y que es el juicio personal. En el momento en que la otra persona se sienta juzgada, y por extensión atacada, el conflicto está servido.

Muchas veces traspasamos esta línea roja de forma inconsciente. Pero la cruzamos. Imaginemos que alguien nos presenta una propuesta y no nos gusta. Es muy distinto decir algo como "la idea no me ha levantado de la silla", a soltar que "se nota que no te lo has trabajado". En el primer caso hablo de mí y de la impresión que me ha causado la propuesta, mientras que en el segundo caso juzgo al otro, sin ni siquiera saber si mi juicio es cierto, con un riesgo de que se sienta atacado. Lo mismo ocurrirá en el terreno personal de las relaciones. Si alguien me levanta la voz será distinto decirle "la forma en que me hablas me duele" que optar por un juicio como "eres un histérico". Y por desgracia es justamente en las relaciones de confianza y/o sentimentales donde nos creemos con derechos añadidos para relativizar la vulnerabilidad del otro y el daño que esto puede causar abriendo las compuertas de un río que somos incapaces de frenar a tiempo de la inundación. Y como managers tenemos también una responsabilidad en estas situaciones complicadas donde, una vez más, debemos demostrar nuestra capacidad de liderazgo para saber reorientarlas.

Así pues la clave está en el impacto emocional de nuestras palabras, no en su contenido. No es el desacuerdo lo que nos hace discutir. Es el sentirnos ofendidos, atacados, menospreciados, o cualquier otro sentimiento que se desprenda de la manera en que nos hablan.

También recordamos a Dale Carnegie cuando decía que "La única forma de salir ganando de una discusión es evitándola". Esta afirmación es sin duda cierta, pero no por ello siempre deseable. Porque aunque debemos evitar siempre que podamos el conflicto, no debemos renunciar, por evitarlo, a hablar y confrontar las cosas cuando tenemos discrepancias.

Hay organizaciones, y sobre todo hay relaciones, que huyen sistemáticamente de toda discrepancia, instalándose en una ficticia “pax romana” que crea una ilusión de permanente bienestar. Los miedos a decirle lo contrario a nuestro jefe o bien la poca capacidad que éste tenga para hacernos sentir con libertad para expresarnos pueden ser un coctel explosivo a largo plazo. Pero las organizaciones (y las relaciones) que optan por este camino, se estancan y acaban muriendo de inanición. En primer lugar, porque renunciando a contrastar opiniones e ideas se renuncia también al crecimiento. Y en segundo lugar, porque esta “pax romana” no es natural, y la organización (o relación) se acaba asentando en una asfixiante hipocresía que es claramente desmotivante. Los mejores equipos directivos, los mejores grupos de trabajo, deportivos, de amigos o parejas que ante todo tienen la humildad de la escucha y la capacidad de aceptación de ideas ajenas, normalmente están ligados a grandes resultados.

El debate de ideas es el motor de crecimiento personal y organizativo. Y renunciar a él para evitar los conflictos es firmar la sentencia de muerte de la empresa o la relación. Como afirmó Joseph Joubert, "es mejor debatir una cuestión sin resolverla, que resolver una cuestión sin debatirla".

Adicionalmente hay que tener en cuenta que la ficticia “pax romana”, cuando se rompe, lo hace de forma agresiva y descontrolada, pues salen a la luz sentimientos escondidos y reprimidos durante tiempo. Hay un efecto péndulo, y pasamos en un instante de la paz a la guerra, sin un punto intermedio.

Y es cierto cuando dicen que no porque hayas hecho enmudecer a una persona la has convencido, el conflicto en una discusión proviene siempre de una reacción emocional. Así pues, si hemos caído en él, y queremos solucionarlo, debemos resolver las emociones.


En lugar de enzarzarnos en interminables defensas de nuestros argumentos, busquemos qué nos ha separado en el terreno emocional, e intentemos superarlo. Lo podremos hacer si somos capaces de expresar estas emociones. No es un diálogo fácil. Requiere que se lleve a término en serenidad, no en pleno fragor de la batalla. Requiere muchas veces también una preparación previa: avisar al otro que queremos tener este tipo de conversación, para que venga emocionalmente preparado y no ponga por delante todos sus mecanismos de defensa.

Y hemos de saber que no siempre lo podemos lograr. Dos no se entienden si uno no quiere. Pero es bueno tener la iniciativa, y probarlo, porque la mayoría de nosotros sí queremos entendernos con los demás. Demos luz verde a la discrepancia, que la tibieza es el peor de los estados.

DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego