viernes, 29 de agosto de 2014

Tenemos trabajo: “Crear sentido”

Un líder puede hacer más “consciente” a su equipo o a su organización, es decir, cómo llevar al colectivo a elegir lo que realmente es más importante, en vez de sucumbir a la tentación y hacer lo urgente, que en la inconsciencia parece importante. Ese líder del que todos escribimos y leemos debe preguntarse cómo inspirar a sus seguidores, no cómo mandarlos. Hay muchos jefes mandones, pero muy pocos líderes inspiradores. La diferencia entre un líder y un jefe es la capacidad de “crear sentido”, un sentido trascendente que aliente a la gente a dar lo mejor de sí, y a alinearse en la persecución de un objetivo común. Esto es difícil porque crear sentido no es un trabajo del mismo nivel que resolver un problema en nuestro día a día o tomar una decisión o dar una orden. Crear sentido es un trabajo muchísimo más delicado y para ello hay que estar preparado. Laignorancia inspiracional” es la gran materia pendiente en el management moderno frente a los nuevos desafíos de las sociedades actuales.

La capacidad fundamental de la conciencia humana es trascender e integrar al conjunto de los sentidos. Los diversos sentidos (gusto, tacto, oído…) nos dan una experiencia inmediata sobre el mundo que nos rodea. Pero esta inmediatez no alcanza a dar –valga la redundancia- sentido a nuestra existencia. La diferencia principal entre los seres humanos y los otros organismos, es que sólo el humano puede “despegarse” del presente continuo, y vivir con una experiencia de temporalidad. Los otros animales viven en un eterno “ahora”, mientras que para nosotros existe un antes, un ahora y un después.

Vivimos en un mundo significante. Las cosas no solo “son” sino que también “significan” para el ser humano. Sin un sentido en la vida nuestra existencia se reduce a la supervivencia animal.  Si somos capaces de tomarnos el tiempo en explicarle a nuestros hijos el por qué de las cosas, es porque entendemos que el ser humano necesita ese espacio de reflexión, de darle un sentido, de darle un motivo, y no son porque si. Nadie nos enseña a ser padres ni hacer ese ejercicio. Nos sale natural, muchas veces con dificultades  pero lo hacemos por amor y por convicción. Pero no debemos olvidar que, por más que el ser humano vaya madurando con los años, ese ejercicio es un acto muchas veces necesario con aquellos que dependen de nosotros, por ejemplo en nuestro trabajo.

A mi modo de ver, el noble desafío de un líder es ayudar a la gente a dar sentido a sus vidas. Nos suene muy grandilocuente o no. Pero para mí es “casi” su máxima responsabilidad. Y esto si lo quieres ver desde un punto de vista económico, hará como siempre decimos en este Blog, que las personas den lo mejor de sí y logren resultados sobre la media. Los líderes excepcionales son capaces de crear coherencia, comunicar esa coherencia y desde ahí invitar a quienes los siguen a sumarse en la co-creación de esa coherencia. Eso es lo que pasa en las buenas organizaciones.

El liderazgo genera un sentido colectivo de misión, valores, principios, formas de ser, y formas de comportarse. Así se construye una sociedad con propósitos y valores comunes, una comunidad. El valor del líder no está dado por el trabajo que hace él directamente, sino que por su capacidad de multiplicar la efectividad del trabajo de todos aquellos que lo siguen.

Lo bonito de esto es que estamos todos de acuerdo en su mayoría. Cuando leemos los grandes libros o artículos o escuchamos grandes oradores reflexionar sobre estos temas y decimos: ¡Que bueno esto!. Pero si ese momento de consciencia cognitiva no lo hacemos realidad con práctica y voluntad capaces de romper con la inercia diaria, todo queda reducido a una buena idea que poco a poco desaparecerá y quedará apuntado en nuestra agenda de frases importantes y buenos propósitos.

Para mí ese aprendizaje es cognitivo, emocional, físico y hasta fisiológico. Podríamos decir también que el reto es desaprender comportamientos ya arraigados para articular nuevos comportamientos en el futuro. ¡Esa es de alguna manera la “trampa”!

Podemos entender de qué se trata el golf, pero para jugar golf hacen falta años de práctica según cuenta mi amigo Andrés Alonso, más allá que puedas leer muchos libros sobre golf, si no lo incorporas al cuerpo, el aprendizaje no será tal. La buena noticia es que el management y el liderazgo no son más difíciles que el golf. La mala noticia es que no son más fáciles. La mayoría de las personas buscan aprender management o liderazgo como si fueran una serie de conceptos mentales, en vez de tomarlo como un espacio de prácticas corporales y de hábitos diarios y a la vez como un disparador de buenos resultados.

Como siempre podemos vivir en el mundo que elijamos, que al fin de cuentas son las ventanas que queramos abrir y aquellas ventanas que elijamos cerrar. Pero debemos ser conscientes (y por ende responsables) que, por ejemplo, con las palabras describimos un mundo objetivo, pero también creamos el mundo que describimos. La pregunta es si la conversación o interacción que tenemos con el otro solo quedará allí o si logra una apertura hacia una posibilidad para generar algo diferente. Estas son las pequeñas interacciones que un buen líder debe contemplar en su camino de creación del sentido.

Porque ser el líder no es un rol o el resultado de una lista de características. Según mi humilde entender, el liderazgo es un fenómeno social, es una capacidad que todos tenemos, aunque con diferente grado de desarrollo, de imaginar, de crear realidad. La idea es como managers devolverle a la gente esa capacidad esencial que tenemos para crear sueños y cumplir una visión.

Lo que yo me pregunto es quién es el líder antes de que la historia haga de esa persona un líder. Por ejemplo la idea de una India libre, Gandhi la instaló cuando esa realidad era imposible. Sin embargo, él vivió esa visión como posibilidad. Más tarde, algunos empezaron a creer en esa visión y, mucho después, todos se convencieron de ese sueño. El verdadero liderazgo de mercado está en comprometerse con una posibilidad antes de que haya pruebas fehacientes de que eso es posible. Si quieres tener cambio, tienes que ser la visión para el cambio. Y atención: no estoy diciendo hacer el cambio, digo ser el cambio.

Tenemos trabajo: crear sentido vale la pena.
DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego

viernes, 22 de agosto de 2014

¿Deja que las oportunidades vengan a mí?

Las oportunidades son como pequeños espacios aparentemente vacios, casi invisibles, recubiertos de un especie de arena fina que se abren lentamente hacia dentro buscando su propio lugar y desaparecen rápidamente de nuestra vista, como un juego de verano, sin preguntarnos dónde, cómo y por qué.

Tenemos tendencia a focalizar, normalmente, las oportunidades sólo como esquema de los "grandes negocios salvadores" (que puede ser correcto) más que con una actitud de nuestra vida diaria que nos lleva a tomar o no tomar decisiones que puedan cambiar el rumbo de las cosas.

Las oportunidades no preguntan, no avisan ni cuestionan, ni regresan al mismo sitio. Pasan enfrente de nuestras narices y tienen una maestría digna de los grande magos ilusionistas como René Lavand, y que con esa grandiosa magia de cerca nos lo tomemos con tanta naturalidad, y si se me permite, con algo de frivolidad indiferente (como que “esto no va conmigo” o “esto no es para mí”) y en el momento menos pensado recibimos un fuerte golpe en la frente con la baraja más valiosa pegada en ella, que nos deja en un estado de coma emocional y nos convertimos en pequeños bebés sin saber cómo salir de esas situaciones de perdida y frustración. ¿Queremos y no podemos? o ¿queremos y no queremos? ¡Vaya en que contrasentido nos metemos!

Y no siempre reaccionamos de la mejor manera, y hasta a veces nos creemos tan “omnipotentes” y sin fisuras que no queremos reconocerlo. Tapamos esa carta o esas heridas con vendas invisibles y normalmente descargamos nuestro fracaso personal con nuestros pares, equipos o familia. Y solo porque no hemos querido, no nos hemos animado, no hemos sabido cómo hacerlo, no lo supimos ver a tiempo. Todas frases que se conjugan de manera personal y por ende llevan una responsabilidad unilateral. Las oportunidades pueden verse también antes de caer en un mal momento. ¿Cuántas veces dijimos “si hubiera tomado esa decisión ahora no estaría así”?.

Al final de cuentas, somos nosotros mismos que alimentamos ese pequeño monstruo interior sin “darle una oportunidad a nuestras oportunidades”. Pero como decíamos en el post de la semana pasada, siempre creemos que el “Infierno son los otros, yo no” .

Nuestros propios esquemas, nuestros  miedos, nuestras estructuras, todas son pequeñas anclas que en un mar de oleaje normal nos ayudan pero en momentos de tormentosas olas de temor y decisiones nos aletargan y no nos dejan actuar, ser libres y hacer lo que sentimos o necesitamos. Hablamos de personas, hablamos de nosotros mismos, de nuestro motor interior que nos cuestiona, por suerte, cada acto y nos da las alertas que nosotros mismos muchas veces ignoramos o negamos cubriendo de las mejores excusas.

Tenemos un mundo digitalizado que ya pertenece a nuestras vidas y no nos sorprende como aquel estreno de Matrix de 1999. Compartimos infinidad de mensajes de toda índole. Estamos al día de todo y desde cualquier lugar. Buscamos la “viralidad”, pero seguimos alejándonos de nosotros mismos y de las verdaderas respuestas que necesitamos. Seguimos muchas veces sin decidir por nosotros mismos y “burlarnos de las oportunidades” que nos pone la vida, incluso cuando estamos en el peor de los escenarios posibles seguimos pensando que la oportunidad está en el otro, que la oportunidad me la tiene que dar el otro (que probablemente en el fondo algo de verdad haya), pero la oportunidad es nuestra, la oportunidad es la acción, es lo que sucede después de desperezarnos por unos minutos con los brazos hacia arriba, esa sensación de “ahora es el momento”.  

La sensación de pérdida y frustración dijimos anteriormente que era la primer reacción al golpe en nuestras frentes cuando dejábamos escapar nuestras oportunidades. Pero la oportunidad está dentro de nosotros. ¿Por qué se me ocurre esta frase tan trillada?. Porque si nos preguntan ahora mismo si estamos conformes con nuestra vida (profesional, personal, o ambas) seguro que de 100 amigos lectores lamentablemente solo unos pocos/as nos pueden contar su grata experiencia. Y a pesar de ellos, la vida continua y el mundo avanza sin pedir permiso, pero ¿podemos ser ajenos a esa soledad social? ¿Podemos ignorar desde las empresas que tenemos mucha gente insatisfecha y se siente poco a gusto con su vida en general? Desde el punto de vista familiar y personal es un ámbito que por respeto a los buenos profesionales en la materia no hondaré, pero desde el ámbito de la organización empresarial nos estamos perdiendo una gran parte de la tarta al no querer, de alguna manera, abordar estos temas por no considerarlos propios.

La gente es la misma. La misma que sale de su casa y la que se sienta en su mesa de trabajo y regresa a su casa a dormir, se levanta, desayuna y vuelve a trabajar e intenta llevar la cuenta de resultados de la empresa en positivo día a día desde su lugar y vuelve a marcharse hasta el día siguiente. La gente es la misma, lo veas con ojos de financiero o con ojos humanísticos. Entonces, ¿podemos trabajar con dos personas en una?. ¿Qué responsabilidad nos toca a los managers, desde el saber hacer y el liderazgo, el abordar este tipo de dilemas? ¿No sería también una oportunidad perdida desde el punto de vista de la empresa?. Es fácil hablar y escribir sobre la felicidad en el trabajo y la productividad, pero como nos cuesta llevar las cosas más básicas y sencillas a la práctica.

El éxito y el fracaso no dejan de ser las variables más importantes que, de una u otra manera, limitan el escenario donde nos movemos. Esa capacidad (o incapacidad) de dar pasos, de saber cómo darlos, o cuándo darlos es parte del insomnio de muchos y quizás un factor paralizante. Como dijimos, hablamos de personas.  Y seamos sinceros con nosotros mismos: nos aburren muchos los miles de escritos impersonales sobre teorías de los recursos humanos y la comunicación en las redes (por suerte todos no). Parecieran lecturas institucionales que se reiteran día tras día en búsqueda de "retwits", "me gustas" o "+plus" y estoy convencido que todos tenemos la capacidad para descubrir algo más detrás de esas listas y catálogos de cómo hacer mejor las cosas. 

Tenemos mucho para dar, tenemos muchas experiencias personales/profesionales que pueden servir de ejemplo, todas son “oportunidades”, y “da igual cómo se escriban o se comuniquen” como bien dice mi amiga y gran profesional de las redes Laura Ferrera. Porque esa dinámica impersonal nos llevará a un punto que saturación que “asquee” nuestro deseo por compartir (perdiendo una nueva oportunidad).

En el ámbito profesional nos cuesta hablar desde el punto de vista del ser humano e intentamos dogmatizarlo todo para hacernos fuertes en las palabras voluptuosas y generarnos (muchas veces sin querer) una distancia muy importante con la esencia. Como si hablar de lo que realmente les sucede a las personas fuese del ámbito de los divanes, religiones, o fuese un discurso de filosofía barata. Aunque probablemente nos estemos perdiendo la oportunidad de descubrir las verdaderas llaves o palancas para muchos de nuestros conflictos.

Las personas también son una oportunidad en sí mismas. Solo tenemos que tener el interés y la capacidad de descubrirlo y animarnos a examinar qué hay dentro, digan lo que digan los grandes expertos, hay que hacerlo a nuestra manera, de la forma más sencilla, pero con ganas y convicción, como hacemos con los cálculos, las fórmulas y el análisis de las cuentas de explotación, lo mismo pero con las personas (entiéndase bien mi básico analogismo) y seguramente nos llevaremos una grata sorpresa. No perdamos tiempo en la lista de los “es que…”, y que tu decidas por tus oportunidades y no que las oportunidades vengan a ti.

DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego

viernes, 15 de agosto de 2014

La visión de los demás (El infierno son los otros, yo no)

Desde el primer haz de luz, el hombre no es en sí mismo si no tiene enfrente otra persona. Este es el principio básico de las relaciones humanas, el mayor centro de atención de las Ciencias Sociales y por ende de la Comunicación y los Recursos Humanos. Las personas y su interacción, su supervivencia, sus roles, etc. Nuestros comportamientos más automáticos y naturales están normalizados, sometidos a reglas impensadas, y nos atrapan y nos ponen en jaque mate diariamente porque descrubrimos, una y otra vez, que del otro lado hay personas que tienen sus lógicos intereses.

En esa unión de intereses de las personas hay un punto privilegiado que es “el encuentro”, un pequeño microsistema social. En esta interacción cara-a-cara es esencial para los participantes de ese encuentro definir la situación, saber  “qué está pasando aquí”. Lo que digan, lo que hagan, los roles que adopten, el grado de implicación personal que manifiesten dependerá del significado que den al encuentro. Pero éste, a su vez, será definido por las actitudes que adopten los participantes y por la definición que den de sí mismos. Existen unas reglas para cada tipo de encuentro, pero los participantes “negocian” constantemente (queriéndolo o sin quererlo) cuáles son las aplicables en cada momento. Pensemos en los encuentros cotidianos que tenemos diariamente, seguramente ese que para nosotros fue un momento normal o intrascendente, probablemente ha provocado algo en el otro que no imaginamos. Hasta aquí nada nuevo y todo evidente. O no. Según el grado de responsabilidad que tengamos frente a esa persona que nos hemos “encontrado”.

Este ejercicio de negociación constante al que nos enfrentamos todos los días desde que suena nuestra alarma despertador hasta volver a sincronizarla para el día siguiente,  es el ABC de nuestra interactividad cotidiana. Dentro de esa negociación, evidentemente los factores de poder ejercen una gran influencia, y muchas veces ejercen como disparador positivo permitiendo retroalimentar la capacidad creativa y cognitiva del otro y otras por el contrario terminan dominando conductas hasta encerarlo en una habitación oscura sin puertas ni ventanas. Muchas veces no somos conscientes de lo que irradiamos con nuestros mensajes verbales o no verbales en los “encuentros”, y reitero, máxime cuando somos padres, managers, o ejercemos algún tipo de “tutoría”.

Dentro de la relaciones de status, como puede ser una matriz jerárquica empresarial, este tipo de vínculos naturales se ejercen permanentemente sin que por ello tengamos que entrar en este exhaustivo análisis de situación. Pero la realidad es que desde ese simple elemento compartido de “naturales encuentros diarios” surgen los grandes análisis y temas de debates sobre el comportamiento de las personas en el ámbito laboral, el management, y su fuerte incidencia en la actividad productiva.  De nuevo, como la vida misma, en las relaciones personales los pequeños detalles de “ese encuentro cotidiano” hacen que el vínculo sea cada día más solido o más vulnerable.


Y como somos humanos, y el ego no solo pertenece al Rio de la Plata, hacemos propia la frase de Jean-Paul- Sartre cuando escribía: “El infierno son los otros” y yo agrego: “yo no”. Y es que los demás representan la diferencia, lo temible, la codicia, el miedo, la envidia o la incomprensión. ¿Y yo? Entonces,  me pregunto, ¿por qué no conseguimos prescindir de ellos? Bajo esta teoría la mirada del otro nos obliga a tener en cuenta su presencia.  Aunque también es verdad que hay muchas personas que en apariencia le da lo mismo tener una persona delante, que un muro o un animal rabioso. Digo en apariencia porque no son ajenos a ese microsistema social llamado encuentro, solo que su autorreflejo les impide ver que hay a 3 cm de sus narices aunque las consecuencias a mediano plazo sean devastadoras.

Las mirada del otro es un juez omnipresente que nos transforma en sujetos que pueden ser juzgados en cualquier instante, en cualquier lugar, aquí y ahora.

Algunos afirman que nos pasamos toda nuestra vida  representando un papel (nuestro personaje público) como si estuviéramos en el escenario de un teatro, donde los otros son los espectadores. Las relaciones con los demás descifra las actitudes  (disposición a actuar) y aptitudes  (habilidades y recursos) de cada  uno de nosotros para corresponder a la imagen social que queremos dar de nosotros mismos. Así pues, las interacciones con los otros  (interacciones sociales) se someten al juego evaluativo de la mirada de los demás, de la mirada de los otros, juego cuyo objetivo final es la aprobación de los demás.

Necesitamos al "otro" en la construcción de nuestra identidad individual, ya que gracias a ese "otro" aprendemos a realizarnos completamente. Lo necesitamos para construir nuestros proyectos, aunque seamos el “Llanero Solitario”. Necesitamos del aplauso del público, del cliente que dice si sí o si no, en definitiva: necesitamos. Con el prójimo todo es más difícil, sin embargo, sin él la existencia pierde su sabor. La vergüenza es un buen ejemplo para explicar las relaciones humanas. No se descubre al prójimo observándolo, sino sintiéndonos observados por él, pero no desde el punto de vista narcisista sino desde la pura humildad y aprendizaje. Gracias a dicha mirada, podemos descubrir cómo nos percibe otra conciencia, cómo esa mirada se convierte en un muy buen profesor, aunque nos cuestione. Y ser capaces, en cada encuentro con nuestros equipos, de tener la modestia necesaria para escuchar y mirarnos a nosotros mismos, esa sabiduría solo la tienen los grandes líderes.


Es por ello, que cuando hablamos de buenos manager no hablamos de los grandes lectores de formulas mágicas de los Recursos Humanos ni grandes Best Sellers, no. Hablamos de una persona que tenga la competencia, más allá de su conocimiento y experiencia técnica,  de la sensibilidad perceptiva capaz de acercar al sujeto a la zona de juego, a la zona de experimentación, a la zona de realización y productividad, venciendo los miedos, venciendo las sombras o posibles tormentas, invitándola a ese cuestionamiento y llegando a resultados positivos.

Por más que nos guste jugar al espíritu solitario, nuestra esencia es la relación. No somos buenos managers sino tenemos buenos equipos. No somos buenos managers sino aprendemos de nuestros equipos. No somos buenos managers sino escuchamos a nuestros equipos. La cara es el primer estímulo que se percibe de nosotros, donde pone el acento la mirada del otro, el barco que alumbra el faro del prójimo. Desde que nacemos ponemos la atención en la cara del otro o de los otros y éstos en nosotros. Existimos porque nos miran y de esta conciencia de ser mirados nace nuestro existir.

Por todo lo comentado hasta el momento, cuando hablamos de mobbing, o hablamos de desplantes y hacer vacios en las empresas o en distintos estamentos sociales, es cuando se produce uno de los mayores daños que pueden hacerle al ser humano: hundirlo en su soledad. Y la persona que lleva a ese ser humano a esa condición no merece ningún tipo de calificativo más que la ignorancia del propio ser, porque altera las reglas del juego, las reglas básicas del “encuentro”.

La inmensa mayoría de los seres humanos que disfrutan de trabajar con equipos y hacen disfrutar a sus equipos, saben ver la fragilidad, saben gestionar este tipo de “infiernos”, saben ver estas condiciones humanas como un agente clave dentro del negocio y son quizá los que tienen la mayor sensibilidad para dar la mejor respuesta al cliente. Sienten la responsabilidad del "otro", reconociéndolo en su individualidad y singularidad, y lo colocan en el centro de nuestra relación con el mundo comercial-laboral.  La visión de los demás, si que importa, porque en esta ocasión detrás de la palabra “demás”, como decía Joan Manuel Serrat,  “detrás… detrás está la gente”.

DIEGO LARREA
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@larreadiego



viernes, 8 de agosto de 2014

Líder: en las buenas y en las malas

Pensamos muchas veces que el liderazgo corresponde solamente a personas que tienen como misión llevar adelante un equipo o grupo bajo su mando, y en realidad el liderazgo también corresponde a actitudes individuales que podemos desarrollar en distintos momentos de nuestra vida por acción o reacción. Cuando hablamos de los grandes temas en recursos humanos y comunicación y nos tomamos el tiempo de bajar a la  verdadera simplicidad de las palabras (entre tanta vorágine de buenas ideas que compartimos), estamos hablando en definitiva de las relaciones humanas, del ser humano en sí, de sus miedos, sus dudas, sus logros, sus intereses, por lo tanto de nuestros propios miedos, dudas, logros e intereses.

Cuando hablamos de un líder (termino históricamente vapuleado) no solo lo hacemos observándolo en su don de mando y decisiones diarias formales, sino también en los momentos difíciles, en aquellos que para tomar una gran decisión debe enfrentarse quizás con aquellos que lo han puesto en el lugar donde está actualmente o enfrentarse al menospreciado “qué dirán”. En definitiva, como la vida misma. A las personas no solo las medimos en nuestras alegrías o momentos dulces, sino que cobran una dimensión especial cuando comprobamos que están en “ese momento” tan difícil de nuestras vidas. Esa persona para nosotros ha sido un líder en esa situación, ha estado en el momento y en el lugar indicado, sin importar el entorno. Ha tenido visibilidad, sensibilidad, empatía, y por sobre todas las cosas que con su palabra o su acción ha dado una inmensa gota de agua en nuestra pequeño desierto. Y si hacemos memoria, nunca olvidamos esos grandes-pequeños detalles. 
Eso trasladado a la empresa es exactamente igual. Pero quizás no lo leemos en los libros, no está en los grandes manuales o seminarios, pero si son actitudes capaces de encumbrar o tirar por tierra la credibilidad a un líder, de un manager.

En la historia encontramos grandes héroes que han logrado meter en el cuerpo de sus equipos esa actitud que los ha encumbrado y lo ha hecho referentes en los peores momentos. La proeza más famosa de Alejandro Magno fue la conquista de Persia, pero sin embargo casi nadie conoce la mayor y más difícil campaña militar, la marcha a través del desierto de Gedrosia, que culminó con un auténtico momento estelar de liderazgo. De los 40.000 hombres que siguieron a Alejandro Magno a través del desierto, a penas sobrevivieron 15.000 hombres inseguros y anímicamente destrozados, y sin embargo entraron en Kermán. Alejandro comprobó allí que el hombre puede ser vencido pero no destruido y que precisamente en la derrota o en los momentos más difíciles es cuando uno puede verdaderamente demostrar su grandeza y en consecuencia ganarse el respeto, la cercanía y la admiración.

Ese espíritu guerrero puede estar detrás de nuestro escritorio, de nuestro móvil, ordenador, detrás de una reunión, de un pasillo, de una comida, que con todas las dificultades a cuestas se transforma en un verdadero y reconocido líder capaz de extenderte  su mano en el momento del precipicio, a pesar de que todos estén expectantes y seguros de tu caída al vacío. Porque liderar en tiempos de tormenta, y sobre todo cuando el agua puede salpicar de manera indirecta al manager, es una tarea ardua y no siempre reconocida o comentada.

El poder es otra de las palabras que depende donde la utilicemos nos puede sonar a un acto de “querer hacer” o bien a una “tener cierta autoridad” sobre otras personas. Esta última se convierte muchas veces en “un arma de destrucción masiva” de las relaciones humanas: y hace, como dice Robert I. Sutton, que tendemos a “sacar por defecto una especie de estúpido que llevamos dentro” y que acaba mermando de forma muy seria a las organizaciones y su capacidad para progresar, además de empeorar nuestro bienestar personal.

Cuando Steve Jobs contrató a Brad Bird, el director de Pixar, diciéndole: “Adelante, vuélvanos locos, sorpréndanos” (cuando estaban creando Los Increíbles),  Bird  lo primero que pidió frente a una sala repleta de postulantes fue: “Darme a las ovejas negras, a los artistas que se sientan frustrados, a los que hacen las cosas de otra manera, a quienes nadie escucha y les han dado la patada”. 

Liderar es asumir riesgos, es ser creíble, coherente con nuestros actos y convicciones, y no convertirnos (parafraseando nuevamente a Sutton) en “estupijefes” a quienes solo les gusta la jerarquía, establecer quién es quién, fijar el poder que ejerce y sobre quiénes, el cómo se tienen que comportar sus subordinados con ellos. Preguntan a su equipo antes de tomar una decisión, aunque ya la tienen tomada. Marcan territorio como si tuviesen una especie de ADN distinto a los demás. A muchos les gusta generar esa tensión, mostrar y ostentar que tienen el poder y que deciden hasta el punto de poder anular a los miembros de su equipo.

La vida debería ser más simple y aunque pensemos en la criogenización, la vida también es corta, nos guste o no. Tenemos tantas oportunidades como actos diarios para demostrar quienes somos. Y por supuesto que todos cometemos errores y aprendemos de ellos, lo importante es tener un liderazgo con visibilidad, sensibilidad, empatía y anticipación para ser no solo “el jefe” sino el referente, aquel que nadie olvida aunque pasen los años por su ejemplaridad y proximidad y que ha sabido demostrar grandeza profesional y sabiduría en la conducción como “gran timonel” entre las olas gigantes de un mar revuelto.

DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego

viernes, 1 de agosto de 2014

Cuenta conmigo, no me dejes afuera

Si nos diesen la posibilidad de hacer “la carta a los Reyes Magos” y poner en ella qué políticas de reconocimiento no salariales nos gustaría encontrar en nuestra empresa en un tiempo, seguramente una de las más valorada por todos sería la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar y no solo en nuestra oficina. En primera instancia sería un pensamiento lógico, acorde a los tiempos en los que vivimos y muy de la mano con las políticas de movilidad tecnológica de las que tanto hablamos semana a semana, pero sin embargo quedan aun muchísimos kilómetros de experiencias por recorrer y compartir para llegar a las buenas conclusiones que podamos realmente aplicar de manera sostenible.

Estas y otras dinámicas (el aumento del número de mujeres en el nivel ejecutivo, la incorporación de planes de diversidad,  la convivencia de múltiples generaciones, etc.) están exigiendo a los managers una alta capacidad para gestionar el compromiso, fortalecer el liderazgo y mantener la cohesión de los equipos. Por este motivo, es indispensable crear conexiones potentes y resistentes, a través de una comunicación de liderazgo con visión antropocéntrica (el hombre como centro del universo).

La  organización, al igual que las personas, tiene inteligencia, voluntad y sentimientos; y los managers deberíamos aprender a gestionar conocimiento, compromiso y sentimientos colectivos. Es clave prepararse para gestionar la voluntad colectiva, pues toda empresa tiene un estado de ánimo conjunto y es importante que los managers sepamos trabajar estos sentimientos desde nuestras “pequeñas parcelas”: en ello radica el estilo más contemporáneo de la  gestión de las personas.

Las necesidades actuales (las que hemos enumerado y otras más) que surgen en el trabajo nos presentan situaciones cada vez más desafiantes.  Y tenemos la necesidad de hacer la buena pausa y la buena reflexión para que no perdamos de vista el objetivo final.

Porque hoy, por ejemplo, dentro del mundo de las Empresas estamos más pendientes en estar en las redes sociales (que es una misión imprescindible) que de trabajar directamente con nuestros colaboradores en los verdaderos cambios que en ellos se están produciendo a nivel comunicación tanto en sus vidas personales como en su nueva forma de relacionarse a nivel laboral. Ellos serán los que realmente lideren esta nueva etapa, cada uno desde su ámbito de actuación.
Y se da la gran paradoja que estamos dando formaciones y charlas sobre la importancia (que la tiene) y uso de Twitter, Facebook, etc, como vitales herramientas de animación de nuestra relación cliente, de estrategias de negocio, sobre nuestra ponderación de marca, y sin embargo no estamos bajando al núcleo central, a las demandas reales de nuestra gente en esta materia. Un tren de alta velocidad que si no subimos poco a poco a nuestra gente puede, no solo pasarles de largo a ellos, sino llevarnos a todos por delante. 

Partir de lo esencial siempre es un acierto.  No demos nada por supuesto. Siguiendo con esta necesidad, es necesario un buen aprendizaje sobre nuevas formas de comunicación interna (independientemente a la plataforma informática que utilicemos) donde podamos experimentar entre nosotros antes de salir a dar respuestas en externo.



Hoy sabemos perfectamente que tenemos un escenario diverso entre nuestros trabajadores, cada uno pertenece a una generación, con mayor o menor nivel de participación y/o contribución en este nuevo mundo, con mayores o menores miedos y no deberíamos alejar tanto nuestra buena estrategia externa con nuestra estrategia interna (ej. una red social colaborativa), porque si no ese “gap” será un peligroso boomerang.


Tenemos las grandes experiencias de los grandes cambios sociales e industriales que se han dado años atrás y hoy estamos en condiciones de dar un paso adelante y ser capaces de gestionar este nuevo gran cambio histórico de otra manera.

Nuestro éxito estará en generar el buen acompañamiento en estas necesidades y poco a poco poder dar respuestas reales. Probablemente ese tiempo que nos tomemos para pensar, sea tiempo que no nos espere, ya que avanza muy deprisa, y no nos pide permiso para ir hacia la siguiente casilla, hacia la próxima etapa.

Por ejemplo, para abordar la posibilidad de contar con trabajadores que su tarea sea por proyectos (que exige mucha responsabilidad, profesionalidad, organización y autonomía) y no por saber quién llega más temprano o se va más tarde de la oficina, se necesitan superar dos retos vitales para la productividad y la rentabilidad. El primero consiste en mantener la fuerza de los vínculos y el sentido de pertenencia con la empresa. El segundo radica en sostener una motivación eficaz para lograr las metas comunes.

Estudios publicados por la Universidad de Michigan reafirman que la ausencia de sentido de pertenencia es uno de los síntomas más claros de la depresión de los empleados.  Cada vez es mayor el número de empresas que detectan cómo sus empleados no están plenamente comprometidos con sus obligaciones porque no se sienten totalmente parte de ellas. Ese mismo estudio indica que sólo un 20% de los trabajadores experimenta entusiasmo por lo que hace en su centro laboral.

Cuando el lugar de trabajo deja de ofrecer una vinculación emocional, aleja en vez de brindar seguridad y no aporta valor a la vida del trabajador, aumenta el volumen del estrés, la rotación de personal, el ausentismo, desempeño ineficiente, desapego y con ello la falta de motivación y la desconfianza entre la empresa y los individuos.

La mayoría de las personas esperan que el trabajo que realizan sea importante, que contribuya a la sociedad y que sea reconocido. En este contexto, el trabajador encuentra sentido a lo que hace cuando sus actividades se relacionan con algo significativo (llegar a la edad de retiro o recibir la pensión en el caso de los baby boomers; o bien, contribuir a reducir el cambio climático en la generación milenio, por poner un ejemplo).

El sentido de las cosas tiene un efecto más potente cuando los trabajadores conectan sus propios valores y convicciones con la actividad y las metas institucionales. Por eso no podemos alejar nuestras estrategias, debemos ser capaces de compartirlas y hacerlas vivir, usando las gafas de la realidad.

Si resulta complejo sostener la pertenencia y el compromiso en los centros de trabajo presenciales, el grado de dificultad aumenta en las empresas donde se permite desempeñar las actividades a distancia, retomando el ejemplo anteriormente citado. Para los líderes y managers más tradicionales llega a ser más compleja la comunicación vía e-mail, Comunidad, Skype, Video Conferencia, etc,  porque están habituados a generar confianza a través del contacto físico y la proximidad. Que si bien es totalmente entendible y razonable, hay que ser capaces también de dar soluciones a las distintas necesidades, sin respuestas banales, arbitrarias o porque no “está bien visto”, etc.

Todas las recientes encuestas que podemos consultar nos dan la misma tendencia: los profesionales prefieren emplearse en una compañía con disponibilidad para las actividades a distancia en combinación con el tiempo flexible. Asimismo, tener mayor inclinación a conservar su empleo, si tiene la oportunidad para hacerlo además desde casa o cualquier otro lugar.

Claro está que por ejemplo esta situación nos compromete a tomar una postura profesional frente a algo que hoy no dominamos como es saber gestionar el talento virtual.

Estas y otras dinámicas de reciente aparición en el entorno laboral exigen modificar dramáticamente el estilo de relación con las personas para identificar y acompañar a aquellas que reúnen características como la iniciativa, la automotivación, capacidad de autodisciplina y autosuficiencia para alcanzar los resultados.

Las nuevas tecnologías junto a los cambios de prioridades en nuestros clientes y nuestros trabajadores son los retos, tal vez, más importantes de estos últimos años y los venideros. Diversidad de pensamiento, estilos de vida, educación, situación familiar y geográfica, crean dentro de nuestra profesión un sitio privilegiado donde tenemos que estar a la altura y donde la improvisación esta vez no tiene sitio.

DIEGO LARREA
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