El favoritismo no es un tema nuevo en el mundo laboral. Las
organizaciones representan entidades sociales, en donde las relaciones
interpersonales son necesarias entre colaboradores, jefes y subordinados. Es
cierto que de estas relaciones sociales, no todas serán totalmente
“equitativas”, sino que se verán influenciadas por el nivel de cercanía o
compatibilidad que se tenga con las personas. Sin embargo, el conflicto surge
cuando estos intereses compartidos y compatibilidad generan percepciones de
tratos preferenciales a algunas personas, o si realmente esto sucede, y existe
parcialidad en el trato. Estas situaciones resultan dañinas y perjudiciales
para el ambiente dentro de la organización.
El favoritismo significa brindar privilegios especiales a
colegas, amigos y/o conocidos, en diversos aspectos laborales, por ejemplo, en
las áreas de selección, desarrollo profesional, plan de carrera y decisiones
personales. Es un fenómeno social amplio y difícil de controlar en las
organizaciones, especialmente en culturas que le asignan un alto valor a las
relaciones interpersonales, particularmente a amigos o conocidos.
En nuestra
cultura sucede con mucha frecuencia, ya que la sociedad funciona lamentablemente por medio de esas relaciones basadas en el poder, y muchas veces determinadas por
niveles de influencias. Asimismo, el status ocupa un nivel importante, sobre
todo cuando se ostenta una posición o título alto en la jerarquía
organizacional; en este sentido la persona recibirá a cambio, respeto y
admiración de los demás.
El favoritismo se da bajo diversas situaciones dentro de la empresa,
sin embargo, el favoritismo es una línea casi invisible que puede confundir la
toma de decisiones de los jefes en temas de ascenso de puestos, aumento de salarios,
otorgamiento de premios, preferencias familiares, manejo de relaciones humanas,
problemas laborales que se llevan a terreno personal, la no alineación con los
intereses organizacionales, la discriminación de género, entre otros; sin
embargo, en la mayoría de los casos sucede por la falta de políticas,
procedimientos e indicadores que orienten una cultura organizacional.
Es decir,
si se carece de procesos y de orden en la organización, o si en ellos, existe
poca claridad y transparencia, da pie a que éstas puedan romperse, ignorarse o
no acatarse.
Cuando el colaborador percibe que la manera en la que la
organización lleva a cabo los procedimientos organizacionales es poco ética y
justa, puede tener graves efectos como sentimientos negativos, enfados,
frustración, resentimiento, baja moral, causar hostilidad entre los grupos
afectando la colaboración interna, un bajo compromiso en los colaboradores, desmotivación,
salidas voluntarias de la empresa, etc.
Debemos evitar transformar nuestros entornos laborales en pequeños "guetos" donde solamente los “elegidos” forman parte de ese grupo de poder, donde el que sabe ganarse la simpatía o amistad del directivo triunfa por sobre todas las cosas.
Debemos evitar transformar nuestros entornos laborales en pequeños "guetos" donde solamente los “elegidos” forman parte de ese grupo de poder, donde el que sabe ganarse la simpatía o amistad del directivo triunfa por sobre todas las cosas.
Como buenos profesionales no nos guiaremos por
las percepciones y nos mostraremos imparciales en el día a día. El buen manager evita ser sectario, tiene
visibilidad de grupo, de conjunto, y sabe trabajar de manera ecuánime con cada
perfil según sus competencias y resultados, no por afinidades, y menos por historias
compartidas en el pasado. No mezcla la vida social con lo profesional, y no
deja ningún mensaje no verbal librado al azar: en el entorno de la empresa se
conduce con cordialidad general y no particular.
En nuestras manos está actuar con el mejor de los criterios, sabiendo que este tema importa a nuestros colaboradores más de los que nosotros pensamos, de hecho en las encuestas de clima laboral se encuentra en índices que debería llamarnos la atención. No matemos la confianza, no matemos la transparencia, porque "hay favores que matan"... y que los procesos de desarrollo no sean un mero trámite de despacho y de café, sino un proceso ejemplar que sirva como modelo de motivación hacia el resto de trabajadores que valorarán con respeto y orgullo la futura promoción de su compañero/a.
En nuestras manos está actuar con el mejor de los criterios, sabiendo que este tema importa a nuestros colaboradores más de los que nosotros pensamos, de hecho en las encuestas de clima laboral se encuentra en índices que debería llamarnos la atención. No matemos la confianza, no matemos la transparencia, porque "hay favores que matan"... y que los procesos de desarrollo no sean un mero trámite de despacho y de café, sino un proceso ejemplar que sirva como modelo de motivación hacia el resto de trabajadores que valorarán con respeto y orgullo la futura promoción de su compañero/a.