Podríamos leer este dato e
ignorarlo al instante por el “esto a mi
no me sucederá” o bien tener la humildad de detenernos y reflexionar: “la
transformación organizativa mayoritariamente fracasa, en un 70%”. Cifra en
principio impactante, porque todas nuestras empresas tienen proyectos de cambio:
vender más con menos promoción, búsquedas de eficiencia, replantearse la
organización eliminando costes, nuevos modelos de negocio, nuevos sistemas de comunicación, nuevas estrategias,
canales, etc. ¡Seguramente has estado,
estás o estarás embarcado en uno de ellos! Pero los datos nos sacuden y nos
gritan a la cara que: estos proyectos mayoritariamente fracasarán. Las razones
más frecuentes que se destacan para explicar esta cifra es que los directivos
no contemplan los aspectos “irracionales” y “emocionales” del comportamiento de
las personas en su organización. ¿Nos suena esa melodía?
Y el manager que todo lo puede se olvidará de la fatídica cifra y de estos
razonamientos que le pueden parecer “humo” o “insustanciales” y para su
sorpresa fracasará, no entenderá por qué su proyecto llamado a mejorar la
delicada situación de su compañía, tan necesario, no obtuvo el suficiente
soporte organizativo. Y cómo en el trágico mito de Sísifo intentará subir con
esfuerzo la montaña con una pesada piedra y su destino hará que
mayoritariamente vuelva a fracasar, pero volverá a intentarlo una vez más.
Quizás cuantos más fracasos haya acumulado en el pasado, menos acumulará en el
futuro (si su compañía le permite seguir en su puesto).
Pero ¿hay alguna clave
para superar el trágico destino al que están abocados mayoritariamente nuestros
proyectos empresariales de cambio?
Probablemente, la
primera sea la humildad. Pensar que nosotros no somos diferentes ni
nuestros proyectos son más necesarios de los que nos muestran las estadísticas
y que nuestro sentido común no es mejor que el de los otros profesionales con
las que se hicieron estas estadísticas.
Por alguna razón inexplicable, a muchos managers nos cuesta
comprender este axioma tan sencillo y obvio: fracasamos por qué no conseguimos cambiar a las personas. La
transformación organizativa es transformación personal.
Cuando compartimos en charlas o foros algunos mensajes de reflexión
sobre posibles claves del éxito sabemos que detrás de unas cabezas que se
mueven de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba acentuando lo que dices, hay mentes que piensan: “otra vez la misma historia humanista de las personas y que hay que
tenerlas en cuenta” y piensan “por
favor resultados, acción ya”. Aquí, el primer eslabón del probable fracaso.
Cuando nos llenamos la boca hablando del Liderazgo
Transformador, no es otra cosa que entender la necesidad de cambiar el
comportamiento de las personas de la organización. Porque evidentemente las
organizaciones no cambian en sí, pero las personas pueden hacerlo, aunque no
todas y no siempre, pero en líneas generales pueden cambiar hábitos,
trasformar sistemas organizativos, etc, sin buscar que cambien su esencia
(porque estaríamos pagándole un salario a alguien al que no queremos tener en
nuestro equipo) pero sí que puedan cambiar el modelo. Y sólo detrás de todo
esto, podremos razonar esta evidencia y así digerir ese 70% y asumirlo para superarlo.
Pero no solo tenemos que hablar de ese 70% sino de la otra
cara menos frecuente de la moneda. Para ello debemos enfrentarnos al principal problema que es que todos pensamos
que sabemos cómo manejar los aspectos
intangibles de las organizaciones y sabemos gestionar su naturaleza humana.
Pero no es tan fácil, no todos estamos preparados para poder enfrentarnos a
ello, no todos tenemos ni las habilidades, ni las competencias, ni el
conocimiento para hacerlo. En el fútbol se dice: “Todos somos Directores Técnicos”, “Todos somos árbitros”, “Todos somos
goleadores” y jugando con esta analogía en estas circunstancias diríamos: “Todos sabemos de Recursos Humanos”. Hay
mucho sabio dando vueltas y hay demasiado falso optimismo. Pasamos de puntillas
por los aspectos relevantes y por esto inevitablemente todos conocemos la cara
amarga que venimos hablando en este post. Todo manager de acción
inevitablemente la conoce pero sólo la gestión con maestría de estos aspectos
te puede permitir estar en una cara u en otra de esa moneda.
Podemos caer en la tentación que lo óptimo es no actuar, no
ser proactivo en efectuar proyectos de transformación, dejar que nuestra
empresa siga su curso y así no fracasaremos. Pero esto es difícil, estamos en
la Era de la Innovación, estamos en un momento donde el cambio, la velocidad y
la flexibilidad organizativa es la esencia de los nuevos tiempos. Los sistemas de comunicación están
revolucionando nuestra manera de hacer las cosas, nuestra estrategia. Sólo sobrevivirán las empresas más veloces,
las más audaces, las que entiendan más rápido a sus clientes, mejor que su
competencia, y por sobre todas las cosas, aquellas empresas que entiendan que
su corazón de negocio no solo está en su oficio, sino en las personas que la
integran.
¿Cambio organizacional o cultura del cambio? Donde quieras
llevar las palabras y las respuestas, el sentido son las personas. Podemos
llevar nuestra gran roca como el castigo de Sísifo hasta la cima y verla caer
mil veces, o asegurarnos que en nuestras
organizaciones se hacen de forman
constante una multitud de pequeños proyectos innovadores, facilitando los
medios para lograrlo, simplificando, bajando las bonitas frases del pedestal de
los viejos logros para crear una verdadera Cultura Innovadora de todos y para todos, que circule por
nuestras venas. Donde el cambio sea la constante, y donde detrás de cada
proyecto e iniciativa haya personas de carne y hueso, que vivan, respiren y
sepan amar nuestro modelo, amen la marca, los valores, se sienten parte
visceral de ella, participen y por ella seguramente
serán capaces de buscar todas las fórmulas para un creíble y exitoso cambio.
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