viernes, 25 de julio de 2014

Felicidad y Depresión: variables olvidadas en nuestra cuenta de resultados

variables olvidades en nuestra cuenta de resultados
Larry Page y Sergey Brin crearon Google en septiembre de 1998. Desde sus inicios, tenían una premisa: trabajar con gente feliz y construir compañías felices. ¿Utópico?  El año pasado la edición online de The Times publicó en su sección de clasificados, este anuncio: “Se busca directivo que traiga felicidad”. Hoy para conquistar el mercado se necesita gente apasionada, que disfrute de su trabajo y se convierta en experta en lo suyo, y que se sienta a gusto y segura como para hacer preguntas "estúpidas" o "disruptivas del statu quo", que son las únicas que permiten crear algo nuevo, en definitiva, se necesita gente feliz.

Felicidad y Depresión siguen sonándonos términos más relacionados con la Familia Ingalls (La casa de la Pradera - Little House on the Prairie) y por otro lado con el diván o pastillas más que con términos que podamos introducir en nuestro día a día laboral.  Y ya no es tan cierto que nadie nos enseña a ser felices.  Actualmente, el Business School de la Universidad de Stanford imparte el curso de Designing happiness y vaya paradoja, hay un alto porcentajes de desaprobados.


Solo por poner un ejemplo, Designing happiness parte de una premisa: la idea existente acerca de la felicidad está equivocada. Allí es donde han fallado y fallan las marcas y las empresas. Entender la felicidad es fundamental para construir relaciones exitosas, productos y organizaciones. ¿Qué se busca entonces? Re-pensar la felicidad, construir la felicidad (una empresa feliz), extender la felicidad (una marca feliz) y aumentar la felicidad. No como un término frívolo, sino como una herramienta para el cambio, de mejora continua, de estilo de gestión, etc.

Si has llegado hasta aquí con tu lectura es porque a pesar de los prejuicios que tenemos con estos términos, en el fondo crees que son buenos indicadores y no son meras excusas para grandes Best Sellers de autoayuda. Porque un primer paso para abordar el tema es entender lo que significa la felicidad. Pero aquí está el problema. Nuestra comprensión de qué es la felicidad (y cómo conseguirla) es, a menudo, mal alineada con lo que realmente impulsa la felicidad.  Lo mismo hacen las empresas en su ámbito interno y las marcas con los consumidores. Brindan estímulos equivocados partiendo de preconceptos erróneos de lo que es la felicidad.

En este afán por sumarse a una moda o a un marketing interno copy-paste no es raro que muchas empresas introduzcan lo más fácil de reproducir de las “happy companies”: el futbolín (metegol), la mesa de ping pong o la comida con buenos descuentos, que aunque está bien,  el concepto va mucho más allá. Todas las compañías dicen que quieren empleados "motivados y felices", pero muy pocas hacen algo por conseguirlo. No basta tampoco con participar en famosas encuestas de clima interno para saber si soy o no la empresa preferida para trabajar. Lo importante es cómo trabajamos esos resultados y qué hacemos para cambiar las cosas y lograr ese objetivo final.


Si vertimos este concepto como una estrategia “veraniega” en nuestra empresa, probablemente nos sonrían con una rápida aceptación pero nadie estará convencido en su interior de poder ponerlo en práctica con su gente, con sus compañeros y con su entorno, ya que lo seguirá viendo como una receta alejada de su realidad laboral/ comercial.

Las empresas que realmente crean el autentico espacio para la felicidad lo hacen poniendo en práctica la proximidad entre directivos y empleados, donde todos pueden ser capaces de conocer la realidad del otro y viceversa, generando un bajo nivel de incertidumbre.

La felicidad corporativa está incluida desde hace 25 años decenas de libros de liderazgo que la vinculan con la productividad.  Curiosamente, en la psicología positiva, no solo se cree que los empleados y líderes felices trabajan mejor sino  que también hay líderes o grandes profesionales depresivos (no inestables o esquizofrénicos) que pueden ser perfectamente funcionales (Abraham Lincoln, Mahatma Gandhi, Winston Churchill, Edgar Allan Poe, Miguel Angel, Virginia Wolf, Vincent Van Gogh, etc) desde su desorden y la intensidad de su padecimiento, porque no se trata sólo de luchar contra las emociones negativas, sino de aprender a vivir con ellas y tener la capacidad de no “salpicar” a los demás.

Como manager debemos ser conscientes que el fracaso deprime a las personas. La impotencia aprendida: si fracasas una y otra vez, empiezas a creer que siempre será igual, aunque no sea así.  Y allí no habrá ninguna receta mágica de “Empresa Feliz”. Allí necesitamos sacar lo mejor de nosotros para trabajar con esa persona de nuestro equipo (sin jugar a ser psicólogos sino nosotros mismos) haciéndole entender que los fallos pueden ser temporales y las situaciones muchas veces se pueden revertir. Y transmitirle que generar emociones positivas, el tener ganas de  involucrarse, el mejorar las relaciones interpersonales, aprender de las buenas experiencias  y fomentar el logro son 5 buenas palancas para comenzar a revertir esas situaciones.

Podemos trabajar en tres niveles. Los dos primeros lógicamente son los más fáciles, pues consisten básicamente en invertir dinero en ello. El primero es el Nivel de Estímulos: el futbolín (metegol), la mesa de ping pong, servir café y comida con excelentes precios, etc, etc.
El segundo es el Nivel de Seguridad: un buen ambiente de trabajo, un salario justo y unas garantías laborales básicas. Y el tercer nivel, es el Nivel de Elección, que lógicamente es más difícil de manipular. En el trabajo como en la vida, la gente tiene que decidir ser feliz, nadie les puede obligar.



No somos ingenuos a la hora de analizar las distintas realidades y saber de la importancia y la directa influencia en estos dos temas que hoy abarcamos (felicidad y depresión) de un buen management, de un buen estilo de empresa, de valores, etc . La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha recabado estudios según los cuales “se descubrió una relación ligeramente positiva entre los horarios laborales prolongados (más de 48 horas semanales) y las tasas de mortalidad, las enfermedades cardiovasculares, la diabetes no insulinodependiente, el riesgo de jubilación por incapacidad…”. Por no hablar del ‘burn-out’ (síndrome del quemado) y del karoshi’ o muerte por exceso de trabajo que arrasó a finales del siglo pasado con miles de japoneses y con innumerables familias.

Hoy cambian los nuevos paradigmas de “lo importante y lo necesario”. Las nuevas generaciones van marcando la tendencia. Hasta hace muy poco los llevábamos nosotros de la mano, hoy es al revés y son ellos que nos llevan de la mano en este nuevo mundo que nos sorprende (para bien y para mal) todos los días. En este nuevo escenario desaparece la relación entre horas trabajadas y resultados. Y la presión mal entendida deja de ser eficaz. 

A más ambientes colaborativos, de confianza, de proximidad y de responsabilidad, más espacio para la creación, la productividad, los buenos resultados y por consecuencia un motor de felicidad que contagia a todos, incluidos nuestros clientes

Detectar a tiempo las tendencias depresivas y fomentar la felicidad hoy no son solo temas de psicoanálisis y de Mickey Mouse, sino que forman parte de las variables en nuestra cuenta de resultado, y es por ello que debemos saber gestionarlas.


DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego