viernes, 25 de julio de 2014

Felicidad y Depresión: variables olvidadas en nuestra cuenta de resultados

variables olvidades en nuestra cuenta de resultados
Larry Page y Sergey Brin crearon Google en septiembre de 1998. Desde sus inicios, tenían una premisa: trabajar con gente feliz y construir compañías felices. ¿Utópico?  El año pasado la edición online de The Times publicó en su sección de clasificados, este anuncio: “Se busca directivo que traiga felicidad”. Hoy para conquistar el mercado se necesita gente apasionada, que disfrute de su trabajo y se convierta en experta en lo suyo, y que se sienta a gusto y segura como para hacer preguntas "estúpidas" o "disruptivas del statu quo", que son las únicas que permiten crear algo nuevo, en definitiva, se necesita gente feliz.

Felicidad y Depresión siguen sonándonos términos más relacionados con la Familia Ingalls (La casa de la Pradera - Little House on the Prairie) y por otro lado con el diván o pastillas más que con términos que podamos introducir en nuestro día a día laboral.  Y ya no es tan cierto que nadie nos enseña a ser felices.  Actualmente, el Business School de la Universidad de Stanford imparte el curso de Designing happiness y vaya paradoja, hay un alto porcentajes de desaprobados.


Solo por poner un ejemplo, Designing happiness parte de una premisa: la idea existente acerca de la felicidad está equivocada. Allí es donde han fallado y fallan las marcas y las empresas. Entender la felicidad es fundamental para construir relaciones exitosas, productos y organizaciones. ¿Qué se busca entonces? Re-pensar la felicidad, construir la felicidad (una empresa feliz), extender la felicidad (una marca feliz) y aumentar la felicidad. No como un término frívolo, sino como una herramienta para el cambio, de mejora continua, de estilo de gestión, etc.

Si has llegado hasta aquí con tu lectura es porque a pesar de los prejuicios que tenemos con estos términos, en el fondo crees que son buenos indicadores y no son meras excusas para grandes Best Sellers de autoayuda. Porque un primer paso para abordar el tema es entender lo que significa la felicidad. Pero aquí está el problema. Nuestra comprensión de qué es la felicidad (y cómo conseguirla) es, a menudo, mal alineada con lo que realmente impulsa la felicidad.  Lo mismo hacen las empresas en su ámbito interno y las marcas con los consumidores. Brindan estímulos equivocados partiendo de preconceptos erróneos de lo que es la felicidad.

En este afán por sumarse a una moda o a un marketing interno copy-paste no es raro que muchas empresas introduzcan lo más fácil de reproducir de las “happy companies”: el futbolín (metegol), la mesa de ping pong o la comida con buenos descuentos, que aunque está bien,  el concepto va mucho más allá. Todas las compañías dicen que quieren empleados "motivados y felices", pero muy pocas hacen algo por conseguirlo. No basta tampoco con participar en famosas encuestas de clima interno para saber si soy o no la empresa preferida para trabajar. Lo importante es cómo trabajamos esos resultados y qué hacemos para cambiar las cosas y lograr ese objetivo final.


Si vertimos este concepto como una estrategia “veraniega” en nuestra empresa, probablemente nos sonrían con una rápida aceptación pero nadie estará convencido en su interior de poder ponerlo en práctica con su gente, con sus compañeros y con su entorno, ya que lo seguirá viendo como una receta alejada de su realidad laboral/ comercial.

Las empresas que realmente crean el autentico espacio para la felicidad lo hacen poniendo en práctica la proximidad entre directivos y empleados, donde todos pueden ser capaces de conocer la realidad del otro y viceversa, generando un bajo nivel de incertidumbre.

La felicidad corporativa está incluida desde hace 25 años decenas de libros de liderazgo que la vinculan con la productividad.  Curiosamente, en la psicología positiva, no solo se cree que los empleados y líderes felices trabajan mejor sino  que también hay líderes o grandes profesionales depresivos (no inestables o esquizofrénicos) que pueden ser perfectamente funcionales (Abraham Lincoln, Mahatma Gandhi, Winston Churchill, Edgar Allan Poe, Miguel Angel, Virginia Wolf, Vincent Van Gogh, etc) desde su desorden y la intensidad de su padecimiento, porque no se trata sólo de luchar contra las emociones negativas, sino de aprender a vivir con ellas y tener la capacidad de no “salpicar” a los demás.

Como manager debemos ser conscientes que el fracaso deprime a las personas. La impotencia aprendida: si fracasas una y otra vez, empiezas a creer que siempre será igual, aunque no sea así.  Y allí no habrá ninguna receta mágica de “Empresa Feliz”. Allí necesitamos sacar lo mejor de nosotros para trabajar con esa persona de nuestro equipo (sin jugar a ser psicólogos sino nosotros mismos) haciéndole entender que los fallos pueden ser temporales y las situaciones muchas veces se pueden revertir. Y transmitirle que generar emociones positivas, el tener ganas de  involucrarse, el mejorar las relaciones interpersonales, aprender de las buenas experiencias  y fomentar el logro son 5 buenas palancas para comenzar a revertir esas situaciones.

Podemos trabajar en tres niveles. Los dos primeros lógicamente son los más fáciles, pues consisten básicamente en invertir dinero en ello. El primero es el Nivel de Estímulos: el futbolín (metegol), la mesa de ping pong, servir café y comida con excelentes precios, etc, etc.
El segundo es el Nivel de Seguridad: un buen ambiente de trabajo, un salario justo y unas garantías laborales básicas. Y el tercer nivel, es el Nivel de Elección, que lógicamente es más difícil de manipular. En el trabajo como en la vida, la gente tiene que decidir ser feliz, nadie les puede obligar.



No somos ingenuos a la hora de analizar las distintas realidades y saber de la importancia y la directa influencia en estos dos temas que hoy abarcamos (felicidad y depresión) de un buen management, de un buen estilo de empresa, de valores, etc . La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha recabado estudios según los cuales “se descubrió una relación ligeramente positiva entre los horarios laborales prolongados (más de 48 horas semanales) y las tasas de mortalidad, las enfermedades cardiovasculares, la diabetes no insulinodependiente, el riesgo de jubilación por incapacidad…”. Por no hablar del ‘burn-out’ (síndrome del quemado) y del karoshi’ o muerte por exceso de trabajo que arrasó a finales del siglo pasado con miles de japoneses y con innumerables familias.

Hoy cambian los nuevos paradigmas de “lo importante y lo necesario”. Las nuevas generaciones van marcando la tendencia. Hasta hace muy poco los llevábamos nosotros de la mano, hoy es al revés y son ellos que nos llevan de la mano en este nuevo mundo que nos sorprende (para bien y para mal) todos los días. En este nuevo escenario desaparece la relación entre horas trabajadas y resultados. Y la presión mal entendida deja de ser eficaz. 

A más ambientes colaborativos, de confianza, de proximidad y de responsabilidad, más espacio para la creación, la productividad, los buenos resultados y por consecuencia un motor de felicidad que contagia a todos, incluidos nuestros clientes

Detectar a tiempo las tendencias depresivas y fomentar la felicidad hoy no son solo temas de psicoanálisis y de Mickey Mouse, sino que forman parte de las variables en nuestra cuenta de resultado, y es por ello que debemos saber gestionarlas.


DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego

viernes, 18 de julio de 2014

Coherencia: No es lo que dices sino lo que haces

Somos muchas veces “vulnerables” con nosotros mismos, y sin quererlo traicionamos nuestro discurso en los momentos más importantes. No hace falta recurrir a grandes libros para descubrir que lo que nos falta es coherencia. Y sí, llamemos a las cosas por su nombre. Nos cuesta aceptarlo, porque sabemos que no está bien, y en el fondo (por suerte) nos duele, pero somos incapaces de continuar esa línea recta, seguir ese principio y seguramente tengamos diversos motivos: miedos, el qué dirán, comodidad (zona de confort), status, no dejar de pertenecer al “Club de los Elegidos”, etc.

Como siempre desde nuestra vida personal a nuestra profesional necesitamos sentir que todas nuestras  acciones, pensamientos y creencias son coherentes. En caso de no ser así se producen pensamientos incongruentes (Disonancia Cognitiva) y para reducirlos recurrimos a la “Justificación Insuficiente” o “Autojustificación”.

Por ejemplo, una persona con valores y creencias morales inculcadas desde su infancia puede verse involucrado en acciones que él mismo rechazaría o bien en situaciones donde implicaría tomar decisiones importantes, por lo que se ve motivado a introducir excusas que justificarían esa actitud como: “no lo conozco para hacer un juicio de valor, pero me baso en lo que tú me digas”, “lo hago para evitar males mayores”, “hice lo que estaba en mis manos, espero que me entiendas”,  “lo importante es mantener el trabajo”, “el fin justifica los medios”, “entiende, lo hago por tu bien” o “lo hago por el bien de ellos”,  “más vale malo conocido que bueno por conocer”,  “para qué, si así estoy bien”, “no quiero hacer sufrir a nadie”, “por mi parte sí, pero sabes que no tomo yo solo las decisiones”, etc.

Esto son sólo algunos ejemplos de las excusas que el cerebro elabora para justificarse, para reducir la tensión psicológica por la disonancia cognitiva que se produce cuando estamos pensando o haciendo cosas que van en contra de nuestros propios valores, creencias o convicciones.

A finales de 1950, el psicólogo social León Festinger desarrolló una teoría sobre la disonancia cognitiva para describir cómo las personas manejan ideas en conflicto.Según él, las personas no soportamos mantener al mismo tiempo dos pensamientos o creencias contradictorias y, automáticamente, justificamos dicha contradicción, aunque para ello sea necesario recurrir a argumentaciones absurdas como las que hemos anteriormente expresado.

La coherencia está presente (o ausente) en muchísimos ámbitos, que evidentemente en este post no profundizaremos por motivos lógicos, como el ámbito político, el religioso, etc. Es por ello que el desprestigio de algunas de estas y otras instituciones radica esencialmente en este “gran pecado capital”. Pero dentro de lo que si nos compete profundizamos dentro del ámbito empresarial y  según una encuesta realizada a más de 1.800 ejecutivos de todo el mundo por la consultora estratégica Booz & Company, la mayoría de ejecutivos en todas las industrias creen que su empresas carecen de “coherencia empresarial” y tienen dificultades para establecer una estrategia clara y diferenciadora, garantizando que las decisiones del día a día y la asignación de los recursos estén en línea y apoyen esa estrategia.

El estudio también muestra que las empresas con más “coherencia” obtienen mejores resultados. Y el pilar de la coherencia en las empresas comienza en las pequeñas acciones y relaciones cotidianas de todos sus integrantes, y sobre todo en la relación directa de los managers con sus equipos. Allí se construye el espejo de la coherencia. No puedo hablar de grandes estrategias coherentes de empresa si tú no eres coherente conmigo. Los valores y la credibilidad son compañeros inseparables de la coherencia. Buscamos personas referentes, buscamos innovadores, buscamos talento, buscamos resultados, pero si en nuestra carta de condiciones no se escribe “coherencia”  el camino siempre termina a la larga o a la corta en el precipicio.

Tengamos en cuenta que el mayor desafío para las grandes organizaciones y multinacionales es su legitimidad social y esa legitimidad es aquella que cada una de las personas que la integra piensa de ella y lo que a su vez piensan los clientes que la conocen de verdad por haber tenido alguna experiencia. Por lo tanto si no damos el valor que corresponde a la coherencia dentro de nuestro día a día, corremos el peligro de que toda inversión choque con la incredulidad hacia nuestra marca.

No es lo que dices sino lo que haces, lo que va a marcar la diferencia con el resto. Para establecer buenas y largas relaciones de valor necesitas transmitir confianza, y sólo se consigue demostrando coherencia durante periodos prolongados de tiempo. Todos damos la mejor versión de nosotros mismos, pero sólo unos pocos destacan, y se debe a la coherencia.

Y el primer gran ejercicio de valentía es hacerlo con uno mismo, conocer nuestras propias miserias, reconocer nuestras debilidades y afrontar nuestros miedos, enfrentándonos cara a cara con nuestro yo ideal, aquel que nos gustaría que viesen nuestros hijos o nos recordasen cuando ya no estemos. ¿Será el súper hombre/mujer valiente y coherente que todo lo enfrenta a pesar de las grandes dificultades o será solo un personaje secundario del cuento de antes de dormir?

Ser reconocido por nuestra línea de pensamiento y de actuación es una satisfacción, y trabajar en una empresa coherente es muchas veces un lujo, pero estos tipos de lujos se pueden hacer realidad con el esfuerzo, el sentido común, la confianza, la verdadera vivencia de los valores y la implicación de todos.



DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego


viernes, 11 de julio de 2014

"No tengo tiempo": la excusa perfecta

Caminamos muchas veces sin saber claramente dónde está el objetivo, sin saber si hemos previsto qué cosas nos pueden pasar por el camino, si tenemos todo lo necesario. Dicho de otro modo: “estamos tan ocupados conduciendo que no podemos detenernos a poner gasolina”. Nos ocurre constantemente en aspectos relacionados con temas personales pero también con aspectos profesionales y vaya paradoja: que no tenemos tiempo para gestionar adecuadamente nuestro propio tiempo. El hombre lucha por dominarlo, y sólo se genera el efecto contrario.  Los sentidos metafóricos de la vida oscilan entre la ciencia y la ficción. El tiempo (o su escasez) es el argumento más utilizado en la actualidad para no hacer, no aprender, no viajar, no conocer, no dialogar, no participar y otra infinidad de no. La idea del post de hoy no es compartir sobre cómo gestionar mejor nuestro tiempo, que de eso pueden hablar mejor grandes especialistas, sino desenmascarar a la excusa perfecta: "¡No tengo tiempo!",  en actos de cambio o innovación.


Ante situaciones como esta, por algún sitio hemos de romper este terrible círculo vicioso:
- ¿Qué está haciendo Usted? —le pregunté.
- ¿No lo ve? —me respondió él con impaciencia— Estoy cortando este árbol.
-¡Se le ve exhausto! —exclamé—. ¿Cuánto tiempo hace que trabaja?.
- Más de cinco horas, y estoy molido. Esto no es sencillo.
- ¿Por qué no hace una pausa durante unos minutos y afila la sierra? —le pregunté—Estoy seguro de que cortaría mucho más rápido.
- No tengo tiempo para afilar la sierra —me dijo el hombre enfáticamente—Estoy demasiado ocupado aserrando el árbol.

No tengo tiempo para afilar la sierra porque estoy demasiado ocupado aserrando el árbol. ¿Alguien ha sentido esta sensación? Seguro que sí. La buena o mala noticia es que: el tiempo no se encuentra, el tiempo se fabrica y si esperamos a tener tiempo, no lo tendremos nunca.

Evidentemente los procesos de cambio, incluso los internos no son simple, ni rápidos,  ni matemáticos pero si sacamos cada día 10 minutos al cabo de la semana habremos tenido casi una hora para nuestro nuevo proyecto o desafío. No sirve decir: “Es que tú no me entiendes”, “Tú no vives mi realidad”, “Todo lo que me piden son cosas prioritarias y para mañana”, “Llego cansado y ya no tengo fuerzas para ello”.  Somos valorados también por nuestra buena administración, por nuestra sabiduría como estrategas de la organización y del tiempo,  por tomar decisiones importantes en los momentos más claves (caóticos o no caóticos).

Si no hacemos este proceso, aparte de no avanzar y mejorar, cosa que nos aporta el análisis de cómo lo hacemos y cómo lo podríamos hacer mejor y en menos tiempo (esto se llama también productividad), no conseguiremos encontrar el tiempo necesario para enfrentarnos a los retos que hoy se necesitan para conseguir ser sostenibles y competitivos y seguir presentes.

Y si hablamos de tiempo también debemos mencionar al tiempo nocivo, aquel que nos afecta, nos aletarga y que no sabemos digerir por distintas causas. Cuántas veces nos hemos encontrado con complicados escenarios laborales donde los managers sin ningún tipo de contemplación y planificación generan el peor de los ambientes que nos podamos imaginar anulando psicológicamente a su equipo por irse sin hacer las “correspondientes 14 horas” de trabajo.  También cuando hablamos de cambios, de mejor organización, de innovación e incluso de productividad y por qué no de felicidad, hablamos dentro del idioma de los valores, lo demás radicalmente queda fuera de juego.
  • ¿Dijo John Lennon “No tengo tiempo” cuando tenía que ir a ensayar con su grupo mientras trabajaba barriendo en el pub de su padrastro para tener un poco de dinero y en la compañía de agua en Woolton?. 
  • ¿Dijo Jack Nicholson “No tengo tiempo” cuando tenía que aistir a sus clases de actuación y estudiar mientras trabajaba como repartidor de correos?
  • ¿Dijo Bill Gates “No tengo tiempo”  siendo aún estudiante en la Universidad de Harvard y planificaba lo que sería su futura Microsoft?.
  • ¿Dijo Amancio Ortega “No tengo tiempo”  a los catorce años en La Coruña, siendo empleado de dos conocidas tiendas de ropa mientras ideaba la creación de su primer empresa Confecciones GOA, S.A?
Cada uno de ellos, desde sus inicios, seguramente tuvo que saber gestionar su conocimiento, su organización, su adaptación, su frustración, sus miedos, en definitiva: vivieron procesos de cambios que los llevaron al éxito a pesar de las dificultades, con las caídas propias de los emprendedores, sin mentirse a sí mismos poniendo excusas que solo sirven para salir del paso y buscando a cada segundo una solución para lograr la meta.

El mundo avanza a una velocidad sideral. Por eso, quienes sigan dando esas excusas en lugar de ver las oportunidades que se les presentan (una tormenta también es una oportunidad) quedarán en el camino, estancados, olvidados por la historia, y se convertirán en actores secundarios de un mundo que los mirará con falsa melancolía, o simplemente los ignorará. En cambio, aquellos que generan el cambio, lo crean, reescriben la historia y diseñan el futuro serán los protagonistas de años intensos, radicalmente veloces, a la vez que ricos en aprendizaje, experimentación y evolución.

No hace falta ser Lennon, ni Jack Nicholson, ni Bill Gates ni Amancio Ortega. Desde lo más personal al área más profesional, podemos dar el gran paso  haciendo del tiempo una herramienta de cambio, demostrando que para ser felices de verdad también hay que ser valientes, creativos e innovadores.

DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego


viernes, 4 de julio de 2014

Los cambios (De la plasticidad sinaptica a nuestro aprendizaje)

Los últimos estudios demuestran que ciertos cambios de hábitos, de costumbres, incluso de forma de pensar resultan beneficiosos tanto psicológicamente, llegando a incrementar la plasticidad cerebral o la generación neuronal, como fisiológicamente, incrementando incluso nuestras defensas frente a enfermedades. Un cantautor latinoamericano que gozaba de mi enorme respeto musical hasta que trastabillo con la política local, decía muy sabiamente en sus épocas de gloria: “quiero cambiar, cambiar para sentirme vivo”. Y será esa la verdadera clave del cambio, cambiar por uno mismo, cambiar por superarse, no cambiar porque me digan que hay que cambiar o porque hay una “nueva moda del cambio” en las organizaciones para reinventar su modelo.  Los cambios no se imponen, se comparten, se entienden, se trabajan, se viven, etc. Esta será la única manera de consolidar ese proceso. Hoy el mundo nos desafía y somos privilegiados de participar en esta aventura y seguramente tenemos muchísimo que aportar y mucho que aprender es la nueva estrategia Omnicanal donde todos queriéndolo o no, ya estamos “surfeando”.

Inicialmente los cambios que habría que hacer no son grandes cambios, no consiste en cambiar nuestra vida radicalmente, sino introducir nuevas y pequeñas pautas en nuestra dinámica diaria, practicarlas y ejercitarlas.

Entonces, si todos conocemos los beneficios de este tipo de cambios ¿porqué no lo hacemos, o porqué multitud de personas encuentran tan difícil ponerlo en funcionamiento, por qué tantos miedos?

Leyendo y releyendo a los que realmente saben, vemos como durante muchos años y desde que en 1864 Broca identificara el área del cerebro que lleva su nombre y en la que se localizaba la producción del habla, la configuración de las funciones cerebrales siguió un modelo “locacionista” según el cual cada área del cerebro se encargaba de unas funciones y sólo de esas funciones.

Esta visión dió paso a la generalización y los diversos factores de la personalidad se encontrarían en ubicaciones especiales y localizadas aunque más difusas, por lo que al igual que cuando un área cerebral dejaba de utilizarse, esta pasaba a ser “no funcional”, cuando la personalidad se “formaba” ya no había mucha manera de cambiarla.

Por eso se pensó durante mucho tiempo, y a la mayoría de las personas que no quieren cambiar les vino muy bien, que no se podía cambiar. Igual que un área motora podía pasar a ser disfuncional o no funcional, un área comportamental se generaba durante la infancia y la adolescencia y ya no podía modificarse.

Afortunadamente, los últimos avances en neurocirugía que permiten identificar la activación o desactivación de una sola neurona, nos están demostrando que existe una plasticidad cerebral que hace que nuestro cerebro, a falta de espacio para crecer, haga que las áreas cerebrales que se creían especializadas para un tema específico se hagan cargo de funciones que no son las suyas.

Por ejemplo, funciones como la visión que se creía exclusivamente vinculada a impulsos eléctricos emitidos por el nervio óptico a través de los ojos, se están derivando a través de impulsos táctiles para “crear una nueva visión” capaz de reconocer, incluso, rostros y diferenciarlos.

Esto nos ofrece la libertad y la posibilidad de cambiar, de pensar y creer que nuestro cerebro no está predefinido para siempre, que es flexible y que, por lo tanto, todas las conexiones que conforman nuestras respuestas conductuales aprendidas pueden ser “re-escritas” sin importar la edad que se tenga. Entonces nuestra querida Generación “E” (Experiencia) a la cual hemos dedicado un lugar la semana pasada (Papá cuéntame otra vez (Del “abuelo” talentoso, innovador y las empresas) tiene ahora su respuesta  y aval científico.

Pero, entonces, ¿por qué nos cuesta tanto cambiar?

Nos cuestan los cambios  porque no abandonamos nuestros contextos, nuestros entornos, y por eso el cerebro sigue manteniendo la “ilusión” de que “es como hay que comportarse” (Contexto y Engaño Cerebral) y segundo porque según recientes descubrimientos (estudios científicos a los que por más que seamos Recursos Humanos acudimos, broma añadida) existe un proceso de “plasticidad sináptica” que hace que nuestras conexiones se hagan más fuertes cuanto más se las utiliza.

De esta manera, cuanto más ejecutemos un comportamiento, aunque este sea contrario a lo que normalmente hemos hecho, más posibilidad neuronal tenemos de afianzarlo y hacerlo cotidiano. Eso sí, cuesta un esfuerzo, y en la sociedad del éxito rápido esto parece ser incomprensible.

Y segundo porque las sinapsis no utilizadas, o que han pasado a ser obsoletas, no desaparecen, sino que quedan formadas, latentes, y dispuestas para renovarse más rápidamente de lo que se forman las nuevas conexiones neuronales. Por eso la recaída comportamental es mucho más rápida que la creación de un nuevo comportamiento.

Cuando gestionamos los cambios en las Empresas no solo debemos mirar una parte del pastel, sino su totalidad. No podemos pretender que las personas cambien hacia un modelo de gestión si realmente los cimientos directivos no han cambiado. Por lo tanto la gestión de Recursos Humanos debe plantear una serie de cambios estructurales dentro de estos mismos procesos, los cuales se concretan en:
  • Cambio de los estilos gerenciales autocráticos, autoritarios, jerárquicos y controladores por estilos más participativos, que fomenten la iniciativa, creatividad e imaginación del trabajador.
  • Horizontalización de la toma de decisiones, lo cual se traduce en aumento de la responsabilidad o responsabilidad compartida entre los diferentes factores de la organización (empresa y trabajadores).
  • Aumento de la participación de los empleados.
  • Implementación de programas de formación, desarrollo y crecimiento del personal.
  • Sistemas de compensaciones por conocimiento, por resultados y no por cargos.
  • Buscar el sentido de identificación, compromiso, pertenencia y responsabilidad con la empresa.
  • Búsqueda de la satisfacción del empleado, autoestima, crecimiento y autorrealización.
En definitiva, podemos cambiar todos si las cartas son claras, si los objetivos son compartidos, estableciendo reglas de juego que fomenten evidentemente el crecimiento comercial de la empresa y aseguren su sostenibilidad en el tiempo y beneficio para sus accionistas, y a su vez el crecimiento profesional de los colaboradores y aseguren su sustento personal/ familiar. Cambiar, cambiar para todos sentirnos vivos.

DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego